论国有企业建立科学的企业薪酬管理制度

【摘要】随着国际市场竞争的日趋激烈，目前在我国仍然占据主体地位的国有企业要想提高自身竞争力，就必须建立一套行之有效的现代企业制度，而科学合理的薪酬管理制度，对内具有公平性，对外具有竞争性，在实现企业成功的同时，有利于打造具有企业核心竞争力的人才队伍。

【关键词】国有企业 薪酬管理 问题 原因 对策

一、我国国有企业薪酬管理方面存在的主要问题

（一）国有企业工资水平与市场价位脱节。目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失，企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

（二）工资等级不能正确反映岗位价值的大小。在国有企业中，薪酬分配过分依据人的行政级别，不能体现企业不同工作岗位之间所承担的风险、压力和贡献大小，不利于调动大家的积极性；且工资晋升通道单一，容易造成不擅长管理的业务或技术骨干往管理岗位挤，严重挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。有的国有企业虽然实行了“以岗定薪，岗变薪变”的新的薪酬管理模式，但在实际人员配置时又存在着人岗不匹配的情况，如因人定岗或实际工作与岗位职责内容不相符等，造成事实上分配的不公平。

（三）缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，薪酬分配中没有有效拉开干多干少、干好干坏的差距，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的长期发展而工作。

（四）分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

二、我国国有企业存在上述问题的原因

（一）历史原因。

在计划经济体制下，国有企业是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是由计划实现的。在这种体制下形成的薪酬制度，主要考虑人的行政级别、资历因素。主要表现为平均主义，吃大锅饭。尽管经过了一系列的改革，但国有企业薪酬改革并没有取得实质性的进展。虽有部分国有企业的分支机构中不同级别之间的收入差距已经相当大，但这并不符合“打破吃大锅饭、拉开收入差距”的实质要求，反而掩盖了薪酬制度改革的方向、弱化了薪酬制度改革的动力。

（二）思想认识原因。

有些国有企业还没有充分认识到人力资源管理的重要性，特别是是薪酬管理。尽管我们常说"人力资源是企业的第一资源"，但是，我们并没有真正重视人力资源，而且制定的薪酬制度与所宣传的企业文化相抵触。

（三）企业缺乏薪酬管理方面的技术和专业人才 。

有些国有企业已充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用，但是他们缺乏一套如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度、技术和工具，而且原来薪酬方面的工作人员素质要求不高，缺乏薪酬设计和管理方面的专家和专业人才。

三、建立科学的薪酬管理制度，解决国有企业存在的问题

（一）建立以岗位工资制为主的薪酬体系。

所谓岗位工资制，是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。

建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：

第一步：工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，已岗定薪，最后形成职位说明书。

第二步：职位评价。职位评价是对各种职位进行正式的、系统的相互比较的过程，通过这一过程可以确定一种职位相对于其他职位的价值，从而最终依此来确定工资或薪资的等级结构。职位评价重在解决企业内部公平性问题。

第三步：建立适合于企业战略发展要求的内部薪酬结构。 在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。

（二）实行岗位竞聘和提供有竞争力的薪酬。

企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。企业可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑本企业员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

总之，薪酬制度是企业人力资源管理中的重要组成部分，它决定了对员工的激励效果，合理的薪酬制度无疑对企业发展是有益的，然而薪酬只是手段，并不是企业的最终目的，我们需要做的是通过建立一套符合企业的科学的薪酬管理制度，达到最佳的激励效果，充分调动员工的工作积极性，进而获得企业利润的最大化。