情绪劳动对企业人力资源管理带来的影响

摘要 情绪劳动，作为新兴的一个组织行为学中的概念，大大有别于另两个被世人广泛接受的劳动类型——体力劳动和脑力劳动。但是直到20世纪70年代，工业化被知识型经济所逐渐取代后，理论工作者才将研究兴趣转移到情绪劳动这一课题上。而近几年，随着第三产业的蓬勃崛起，新兴服务业的出现及公共产业竞争加剧，使得员工在工作中的情绪问题得到重视。

关键词 情绪劳动 组织行为学人力资源管理

情绪劳动这一概念最初是由德国社会学家ArlieRussellHochschild在1979年提出。她指出情绪劳动就是了解、衡量和管理情绪（包括他人情绪和自己情绪），情绪劳动的对象除了外部顾客（消费者）外，还包括内部顾客如同事、上司和下属等，甚至包括自己。

情绪劳动具有四个维度：情绪表达的频率（frequency），对展示规则的注意程度（attentivenesstorequiredemotionaldisplay），要求展示情绪的种类（variety），情绪失调（dissonance）。

另一种学术界的主流说法则将情绪劳动划分为三个维度：表面扮演（surfaceacting），指雇员仅仅机械地遵照规章制度表达组织所需的情绪；深层扮演（deepacting），指雇员通过改变其内在感受来扮演组织所需角色，且其会主动地体验既定情绪；非扮演（not actingatall），指个体已经彻底地融入角色，完全没有扮演的迹象。

根据国内外学者提出的几个情绪劳动的特点，可以简单归纳为以下几个方面：

（1）具有交换价值；

（2）一种互动产物；

（3）影响他人情绪；

（4）性别的不平衡。

情绪劳动的用途可分为三大类：

（1）整合的情感（Integrativeemotion）。主要出现在第三产业中，因为情绪的表达本身就是服务传递的一个部分。

（2）伪装情绪（Maskingemotion）。通常出现在组织内部，通过情绪的管理能建立起管理者的权威。通常这类情况下，管理者在下属面前或是专业人员在客户面前会较为努力地控制自己的情绪表现。

（3）情绪区分（Differentiatingemotion）。这类情绪劳动要求个体能展示消极的情绪，即要求他们展示凶狠、不信任、敌意等负面的情绪，使目标对象感到不舒服、不自在、害怕或是紧张等。需要表达此类情绪的有：保镖、监督人员等。

而作用主要可以分为两个层面：

从组织的角度来说，恰当的情绪劳动可以提升组织在消费者中的形象与口碑，从而利用口碑营销的方式扩展业务。员工按照组织既定的情绪劳动标准来执行，可以对提升组织绩效水平产生积极的影响。

从个体的角度来看，有效的情绪劳动可以提升员工对组织的归属感，提高员工处理与客户关系的效率，同时也有利于应对突况。就员工个人而言，如果仅仅面对一些单调而缺乏挑战性的工作，具有较高情绪劳动要求的工作会从某种程度上起到激励的作用。

情绪劳动是个体为了满足组织需要而表现的一种行为，其对个体本身和组织都会产生一定的影响，这些影响既包括积极的，也包括消极的部分。积极的情绪可以提高工作满意度，而消极的负面的情绪会加深员工的离职意愿，因此，如何提高员工的忠诚度且降低他们的离职率成了另一个值得商榷的人力资源问题。

现代人力资源管理在强调对人力资源的开发和有效配置时，却存在着对其物化的倾向，即忽视了人力资源与其它资源的本质区别———人是有情绪的。情绪劳动作为一种受到内在调控的外显的情绪表达行为，既影响个体的身心健康又对组织意义重大。

情绪劳动与体力和脑力劳动对招聘对象的要求差异比较大。情绪劳动的表达对学历、工作经验和专业技能的要求较低，更注重员工的应变能力和热诚进取的工作态度。企业当然希望能立即招聘到合适的员工，可以减少日后离职等带来的损失。因此，招聘的过程对企业来说比较重要。而从员工的角度来看，找到一份适合自己，又能发挥兴趣与潜能的工作实属不易，因此他们希望在招聘时能全方位地了解自己将来需要做哪些工作，需要付出何种劳动。如果能完整地了解所应聘职位的情况，也可以减弱应聘者将来工作时感受到的认知差异。

工业社会背景下产生的人力资源管理，其甄选标准是以能力为核心的，而非工作本身。情绪劳动并非每个人都可以胜任，有的个体永远无法做到与顾客恰当的沟通，或是体会不到自身魅力可以对顾客的选择产生影响。情绪劳动特点在于，它是有感情的一种劳动，并非一般可以取代的。

对情绪劳动的绩效考评主要依靠情绪劳动的六个维度，即频率、多样性、强度、持久性、失调程度和努力程度。该绩效考评的主要目的是考察员工是否表现出组织规定的情绪表现。由于情绪的传递涉及的人数较多，范围较广，因此，采用360°绩效评估的方式较为合理。评估某一员工的情绪劳动的绩效如何，应从外部顾客、内部顾客（上司、下属、同级）等综合性角度考虑。这样的做法可以使员工感觉到，组织对自己情绪劳动的付出得到了肯定，受到了重视，从而使员工更积极地付出情绪劳动。研究表明，组织认同和支持可以调节情绪劳动与其负面情绪效应间的关系。

报酬是员工付出劳动的动力之一，工作报酬的主要目的是激励，有效的薪酬管理可以取得良好的激励效果。情绪劳动充满了主动性，表不表现或是表现的程度如何都取决于个体。而且，它与智力劳动有差别，情绪劳动不需要长期的经验积累或是一定的个人技能水平，只要愿意，个体在任何情况下都能“假装”表现所需的情绪。此外，情绪劳动也较容易出现疲倦和失调，因此长期的反反复复的表现规定的情绪不是所有个体都能坚持的，如果情绪劳动的员工感到自己努力付出的与得到的回报不成正比，此时就会导致不公平感的产生，也会主观地减少情绪劳动的付出。

现代社会处处讲求“以人为本”的理念，组织也不例外，员工是组织资本的一个重要组成部分，如何牢牢抓住员工，并使其对组织抱有忠诚度成为组织需要研究的问题。而情绪劳动作为员工工作的一部分，应当更受到关注。与以往相比，员工的压力、焦虑与失调程度越来越明显。企业对情绪劳动的重视可以适当的缓解这些问题。

企业在招聘、甄选和培训时，必须向员工提供工作职务书，详细描述各职能；有条件的公司建议测试员工的情商，了解其是否适合应征岗位；此外，还应进行有效的分层培训，尽量消除员工在情绪上产生的不适。企业在进行绩效考评时，应将情绪劳动纳入考评范围，可使员工感觉到，组织对自己情绪劳动的付出得到了肯定。在薪酬管理方面，应与绩效考评的内容挂钩，员工有了金钱、精神上的鼓励，自然会培养一种对组织的忠诚度。