中国企业的跨国范儿

一家大型中国企业驻非洲某国的首席代表告诉我，尽管公司全球布局，国际业务收入超过本土；全球员工中外籍人员占比也相当可观，从各方面看都算得上是一家跨国公司了，但他一直有一个疑惑：为何中国的全球化大公司好像就是“有全球的生意，却没跨国的范儿”呢？

最近三十年来，特别是中国加入WTO以后，很多中国企业走出国门，诞生了中国的国际公司。华为、美的、联想等甚至都已进入财富500强。迈瑞、宇通等细分行业龙头亦已打入国外市场，领先相关产业。然而这些中国企业在国际市场攻城掠寨时，仿佛都遇到了相同的问题。首先，出去却难以进去；产品再成功，品牌却难以进入所在国消费者用户的心智，获得认同，得到溢价；其次，落地却不能生根；机构已遍布世界各地，在当地也开始雇佣大量本地人，但中外员工根本难以有机融合，组织的行为方式也相当的中国特色，结果往往在当地成为民粹主义，保护主义的靶子。

判断一个企业跨国经营是否成功，“是否有范儿”，可以看几点。首先是收入的多源性：世界各地的市场贡献利润，这条把世界500强里的超级垄断国企，比如沙特的沙美石油，俄国的俄气，中国的中电信给排除在外；支撑收入多元性的是布局的全球化： 主要市场都有运营与生产的主体，以实现物流、资金流与信息流的最优化，为企业带来最大回报；而持续深入的全球布局倚赖的是运作的本地化。在各地机构的人员构成主体都是当地员工，而公司本身亦成为当地商业、社会甚至文化链条中不可或缺的一环。

企业的跨国经营本质上是一个生产经营方式在世界各地复制与移植的过程。而生产方式能否有效复制与移植，得看它背后所隐含的生活方式能否被不同的国家文化接受认同。换言之，跨国经营的成功取决于生产方式的可移植性，而生产方式的可移植性又取决于其代表的生活方式的可移植性，而生活方式的可移植性又以跨国企业的文化对南北东西各地多样性的包容表现出来。

今天绝大多数优秀跨国公司还是源自欧美的老牌资本主义国家，这显然不是没有原因的。跨国公司是全球海上贸易的产物，最早的跨国公司就是荷兰人与英国人的东印度公司。它们的商业模式能迅速的在全球开枝散叶，落地生根，是因为当时西欧文明代表了先进的生活方式，成为殖民地仿效的对象。而这种文明里最基本的因子，是对人的基本尊重，对自然的敬畏，对社会与利益相关者的责任。当这种文明随着跨国经营走向全球时，又带着与时俱进的活力，在人性与责任的文明公约数上包容兼容多元本地文化的能力日渐完善。生活方式的可移植性的增强带来的是生产方式在全球范围的更大规模更快速度的复制，这是今天西方跨国公司成功共同的深层原因。

回到中国的企业。我们的国际化在贸易主导的年代如鱼得水，因为我们与世界接触的界面仅仅是产品。在价值链需要全球布局的今天，华为，美的们遇到的“活得累，缺范儿”问题的实质是他们在中国国内行之有效的生产方式的可移植性先天不足。中国模式中或多或少的对人力的盘剥，对自然环境的过度使用与对利益相关者的漠视，与当今世界，包括第三世界中主流的生活方式与理想是不相融的。中国跨国企业的竞争力中“硬”因素可以输出被世界接受，比如产品，设备，厂房；而我们的“软”实力输出远非易事。

今天的国际化需要输出完整的生产方式，这个过程的完成需要我们匹配与之关联的可移植的生活方式。生活方式是根植于跨国公司母体国文明中的。以日本的丰田，韩国的三星为代表的东亚公司在跨国输出生产运营方式的过程中，都遇到过母国的生活方式与当地文化的冲突而造成的损失，所谓文明的冲突带来的挫折比中国企业今天面临的困难有过之而无不及。最终解决的办法无非是随着社会的进步，在东亚的儒家文化中找到普世的价值，将丰田精益模式与三星的创新能力构筑其上，灵魂的国际化才带来了业务在全球的开展。

所以，中国跨国企业的未来之路其实是笔直而又漫长的。说它笔直，是因为方向非常明确，无非是“文明求同，文化求异”，剔除中国模式中落后的因子，发扬我们传统中的人本主义，找到与主流文化的最大公约数，使之成为中国新商业模式的基石；而说它漫长，是因为我们要改变的不是“器”，而是“道”。要让“软实力”成为“硬道理”，仅靠“在商言商”，也许是不行的，价值观的打磨需要几代人的努力。

（作者是基石创业投资管理有限公司合伙人）