浅谈网点转型背景下的员工转型

摘 要：利率市场化、互联网发展的时代背景让银行基层网点面临巨大压力。各大银行通过网点转型来保证自身的竞争力，网点员工是各项经营指标的执行者，能力的强弱大大影响着网点转型成效。网点转型过程中，员工能力的提升尤为关键。

关键词：网点转型 网点员工 员工能力

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）01-254-02

当前，金融行业正在发生翻天覆地的变化。互联网金融、电子化模式导致的传统柜台业务量、网点效益不断下降，而运营成本居高不下，物理网点正迅速转型。从发达国家情况看，物理网点经营走下坡路，乃至出现撤并潮，中国工商银行、中国银行在2015年网点分别减少26家、6家，这已经成为一个趋势性现象，银行投入大量精力到网点转型中。网点转型的诸多要素中，员工能力的提升尤为关键，不仅要改变旧的思维模式，更要从自身能力上提高综合职业素养，提升自身竞争力，体现银行的竞争力。

一、思维转型

银行的普通客户对银行的选择主要是距离，而高净值客户对银行的选择主要是银行服务，而银行服务模式已经从1.0时代正走向3.0时代，其服务特点从网点流程的一致化服务走向高端客户的差异化服务，最后是当前的互联网电子化虚拟服务。服务模式的升级以及成本缩减、员工自主选择等因素导致大部分银行已经开始减员。

然而，如同自动驾驶的汽车不能替代司机一样，互联网和电子设备虽然能为客户提供许多便捷服务，但实体柜台和销售人员不可替代。电子化所能提供的是相对简单化、标准化、快速化的产品及服务，只是为客户的交易需求解决问题，也就是完全可替换的金融工具。而对于高净值客户来说，更看重的是财富值增值。因此，跟以往所不同的是，银行网点转型对基层营销人员资金管理能力提出更高要求。一些银行员工已经敏锐地发现了传统银行发生的变化以及其自身所面临的转型压力，就是要转型成为满足差异化金融需要的复合型人才。

二、能力提升

网点转型后，电子化导致的一个直接结果是银行网点服务压力减小。虽然成本降低，但是营销机会也在丧失，靠人流量营销的模式已经一去不复返。越来越多的客户改变储蓄观念，增强投资理财的观念，但是对银行的投资渠道所知不多。一个客户如果有几千块钱，通过某宝就可以满足他的理财需求，但是当客户资金量大的时候，一定需要找位理财专家进行面谈。对于高净值客户来说，更需要的是财富值增值。理财、定存和贷款等产品是简单的无差异金融产品，各大银行对客户带来的效益也是相差不远。而对这类高净值客户，销售复杂金融产品及实施交叉销售还是要依靠人与人之间面对面的服务，通过情感的交流才能建立起信任关系，而这种信任才是复杂金融产品销售、增值服务的基石，需要不断联系维护客户，这是客户增值服务第一步，而接下来就是客户资产增值操作。业务流程中，简单大众化的交易业务类会向智能化自助设备引流，而对于高净值客户，网点人员不能只依靠旧模式来取胜，需要具备较强综合的差异化营销能力，应当改变旧的服务模式，充分运用大数据对客户实施精准营销能力、高净值客户财富管理能力、风险控制能力等这样的人才会变为新型网点综合性人才。

一是大数据系统的应用能力。大数据应用，一个显著特征就是通过恰当的管理和分析，将系统内数据有效地转化为商业价值。银行有庞大的客户群体信息，覆盖面广，在很多方面又有良好数据基础，拥有准确的客户签约信息、资产信息、现金流量信息以及支付、消费与投资信息，几乎涵盖了客户的核心价值，系统内大数据不仅可以直接开展数据分析，而且在c外部数据进行关联分析时，会有更多交集，利用客户特征分类为进一步进行精准营销提供依据。对银行业务模式创新和服务体验优化带来新的机遇，同时也对银行系统、沟通管理和数据分析以及高效沟通能力提出了更高的要求。

数据分析和互联网技术为银行营销和客户管理提供技术支持，但是最终是需要人员去运用这些工具来维持客户关系达到管理目的。各大银行提供的大数据系统很多，以农行为例，有麦克系统、crm系统、发卡营销系统等等。这类系统能够帮助我们认清谁是高价值客户，了解到客户的投资理财需求。比如银行卡消费数据则可以一定程度上帮助我们了解客户偏好，但银行卡数据止步于商户信息，缺少直接反映客户兴趣的商品消费信息，从而难以挖掘客户的偏好，因而无法帮助我们了解客户具备怎样的价值、推荐什么样的产品，这就要通过客户关系管理来达到精准营销的效果，通过跟客户之间各种渠道的沟通，让客户能够在需要金融服务的时候第一时间想到我们，并得到我们的帮助，真正成为客户身边的专业人士，成为客户心目中的搜索引擎。

二是资产管理能力，也是转型需要的核心能力。80%的长尾客户需要大众化金融服务，这类客户需要的是一般性金融服务。客户如果在财富和生活上遇到问题，银行如果能随时随地，针对性地提供各类产品和服务，一次性满足客户需求，那么客户肯定会被这家银行深深吸引。一般情况下，他们需要的是客户经理及时直通车服务。比如简单资产组合、银行相关业务咨询等直接提供解决方案。而20%的高净值客户，最关心资产增值服务，比如运用银行资源渠道，提供海外就学、医疗、旅游、机场等增值服务，以及投资战略组合、投资报告、行情分析及趋势等，这类服务对工作人员的能力要求较高，一般需要的资质包括基金类从业资格、AFP、CFP、CPA等等。

三是风险控制能力。主要指投资风险控制。对于机构投资者而言，为了控制客户资金的风险，一般会有一套较为完备的风险控制流程。如私募基金会设置止盈止损线等，防止基金净值过度下跌给客户造成重大损失，也丧失自身的可信赖度。而作为客户资产管理者的银行人员，我们也会建议客户购买基金、贵金属或者其他投资产品，由于没有类似私募公司风险控制的制度和流程，风险控制完全取决于个人的经验积累和实战能力，尤其是对风险的认识。客户由于缺乏投资知识，只看到收益因而忽视了风险这一端。

但是我们对高净值客户，如果是风险回避型客户，无风险产品便能够满足客户收益要求，我们只需做到产品持续销售，维持良好关系。而也是这类客户，一旦他行理财收益稍微高一些，他们就非常容易流失；而对于重视收益，能够承担风险的客户，我们既要效益，更要稳健，这对我们的投资能力提出更高要求。只要是投资，必然有风险。风险控制的根本，还是取决于投资人对市场的深刻认识和有效应对。你的投资能力越高，你对风险的认识就会越深刻，你控制风险的能力就越强。比如2015年下半年的市场暴跌，如果及时帮助提醒客户获利了结、提示降低仓位或者空仓，你就会帮其及时躲过市场暴跌的风险；或者提示及时止损，有效规避股灾带来的系统性风险和其他时候的非系统性风险，很可能客户也会因此对你信任有加。因此，对于这类客户来说，我们要建立客户档案，定时对客户所投资的产品进行分析和跟踪、汇报，提示相应操作。

因此，网点转型过程中，在聚焦产能提升、技能提升、流程优化、网点整体管理优化的基础上，更要重视员工能力提升。员工的能力体现了银行的竞争力，也能够增强自身职场竞争力，较强的员工综合能力是银行保持可持续发展、网点产能得到提升的关键。

参考文献：

[1] 付建利.风险控制水平取决于投资能力.证券时报，2016.8.13

[2] 章刚.浅析互联网时代下银行网点的转型.银行家，2015（2）

（作者单位：中国农业银行台州黄岩支行 浙江台州 318000）

（责编：贾伟）