企业发展“拐点”财务问题研究

纵观国内外企业发展的历史，可以发现一个普遍性的“拐点”现象。例如IBM，英特尔公司，丰田公司等一些著名的跨国公司，在他们的发展过程中，都经历过“拐点”阶段。中国的很多公司，有的已经经历，有的正在经历，或者将来也要经历这样一个阶段。可以说，“拐点”问题是我们研究企业发展过程中所要面对的无法回避的一个具有战略意义的问题。本文从财务角度出发，研究企业在不同发展阶段“拐点”处的财务问题，以期为企业突破“拐点”、不断发展提供一些帮助！

一．企业发展拐点与财务危机

（一）企业发展拐点

“拐点”，也许大多数人看到这个名词会想到数学上的“拐点”，即连接上凹曲线（位于其每一点处切线上方的切线弧）和下凹曲线（位于其每一点处切线下方的切线弧）的分界点。而我今天提到的拐点是企业发展中的“拐点”，即战略转折点。战略转折点的概念是美国英特尔公司前总裁安德鲁•葛洛夫先生在《只有偏执狂才能生存》一书中首次提出的，他在该书中是这样定义的：战略转折点就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。战略转折点是企业的根本转变，不是“小修小补”。企业的发展过程可分为创业、成长、成熟、衰退四个阶段。（见图1）

其中成长阶段与成熟阶段间的连接点称之为巩固点，成熟阶段与衰退阶段间的连接点称之为控制点，我认为巩固点和控制点分别是企业生命周期的两大“拐点”，对企业的发展起着至关重要的作用。

（二）财务危机

在企业拐点上，即巩固点和控制点上，机会和危机并存。只看到机会，不注重危险，在拐点上失误，企业发展必将出现危机。这里我们主要分析财务危机。那什么是财务危机呢？笔者认为：财务危机是指企业无法产生足够的现金流量来满足资本所有者的要求（包括债权人的偿付要求和投资者的报酬要求）而引起的拮据和困难。财务危机一般会引起不良后果，包括企业对合同违约、利润下滑、企业亏损、股价暴跌，导致企业破产清算或者重组行为发生。

财务危机的判断标准：

一些学者在总结了我国企业财务危机的现象之后提出了符合我国企业特点的财务危机判断标准，主要有三种：（1）如果经常性收益（税前利润）连续两年亏损，且亏损额并没有大幅度降低，由于亏损在积累，可以说该公司已经进入了财务危机。（2）如果公司的经营债务额已经超过了月平均销售额的4倍以上，那么该公司已处于财务危机的危险状态（4倍这一数值为参考数值，企业应根据自身情况和行业特色而定）。（3）短期借款、长期借款以及企业债务总额如果已超过月平均销售额的4倍以上，那么该公司已处于财务危机。

二．企业处于拐点期的财务表现

企业的财务表现包括许多方面，例如：营业额、现金流量、存货周转、收账期、毛利率等方面。由于现金流是企业的血液，其在企业生产经营中的地位甚至比企业利润还要重要。所以本文主要从现金流量这个方面来分析企业拐点期的财务表现：

（一）巩固点的现金流量

进入这一阶段，产品市场需求开始逐渐旺盛，销售也在逐步增长，具有一定的市场发展前景。但是，此时如果企业不继续扩充厂房设备以迅速发展，达到生产的规模经济，等待他们的命运不是被兼并便是经营失败。因此，这一阶段，企业可能出现以下两种情况：一是企业的经营活动基本正常，经营现金净流量为不大的正数，虽然销售产品以及提供劳务产生的现金流量逐年增长，但经营活动产生的现金流量严重依赖于折旧、摊销和应计费用。又由于有好的经营项目或预计将会迎来经营活动的大好形势，企业需要扩大投资，这时经营活动产生的现金流量低于投资活动需要的现金流量，筹资活动引入的现金流量仍然相当巨大。二是企业经营活动产生的现金流量是负数，经营现金流不能维持企业的正常营运。此时，企业一方面可能需要融资现金流帮助其度过难关，另一方面需要寻找新的投资项目改变目前的状况。寻找投资项目和融资现金流，管理投资现金流和融资现金流成为企业的关键管理活动。

（二）控制点的现金流量

此阶段企业的经营活动相对稳定，生产成本逐步降低，生产的规模效应出现，战略目标及竞争优势已显现出来，在行业中的地位也基本稳定。但此时的市场需求已达到饱和，企业的销售机会限于已售产品的更新，以及因人口增长而新增的销售。这一阶段现金流量状况的特点是：经营现金流稳定，净流量很大，现金流充足；折旧和摊销足以满足投资支出的需要，即使考虑了通货膨胀，资本性设备的重置成本通常超出原始账面成本，换言之，企业正处于“负投资”状态。

三．突破企业拐点的财务战略

笔者认为，企业如果要突破两个拐点，获得可持续发展，应做到如下几点：

（一）明确企业财务管理目标

“蛇无头不行”，对于企业来说，没有了目标就无法继续发展；而要从财务角度来突破企业拐点，那么应首先明确企业财务管理的目标。企业财务管理目标是与经济发展紧密相连的，这一目标的确立总是随着社会进步和经济形态的转化而不断深化。在当前知识经济条件下，企业知识资产在企业总资产中的地位和作用日益突出，知识的不断增加、更新、扩散和应用加速，深刻影响着企业生产经营管理活动的各个方面，使企业财务管理目标不断向高层次演化。原有追求企业财富最大化的目标将转向“知识最大化”的综合管理目标，因为知识最大化目标可以减少非企业股东当事人对企业经营目标的抵触行为，防止企业不顾经营者、债权人及广大职工的利益去追求“股东权益最大化”；知识资源的共享性和可转移性特点使知识最大化的目标能兼顾企业内外利益，维护社会生活质量，达到企业目标与社会目标的统一。

（二）拓宽融资渠道

1．企业要苦练“内功”，提高自身素质

（1）优化产权结构，确立面向市场的产品结构，提高企业自身在市场中的竞争能力及盈利水平。

（2）强化信用观念，建立内部信用评价体系，并将其贯穿于企业文化的建设过程中，给金融机构以良好的形象。

（3）加强企业内部管理，增强企业的经营透明度，为企业融资创造良好的内部条件。

2．创造条件，寻求新的融资途径

例如：企业可以通过产权变更，实施管理层收购和职工持股计划，吸收职工和管理人员投资入股，这样既可以增强职工主人翁意识，也拓宽了企业的融资范围和融资渠道。

（三）加强营运资金管理

1．加强现金管理

留置适当数量的现金满足预防性需要，以保证日常资金运用的周转灵活。

2.强化存货管理

建立合理的库存储备，最大限度地压缩过时滞压物资，并用科学的方法来确定存货资金的最佳结构，以保证资金结构趋向合理。

3．建立和完善应收账款体系

严格产品购销协议的规范操作，对不可避免需要采取赊销形式的，应加强对客户资信度的调查，对已形成的应收账款要定期进行核对，严格控制应收账款的账龄。

（四）实行科学投资

1．积蓄财力，适时实现规模扩大

企业在向控制点的发展过程中，一方面要做好积蓄财力的准备，另一方面要抓住有利时机实现发展。

2．稳健理财，切忌盲目扩展

企业处于巩固点时，容易犯多样化投资与流动资金固定化两个错误。对此，企业在进行长期投资或新的固定资产投资之前，必须先筹措必要的投资资本，以确保原有经营项目营运资金的周转不因新的投资受到影响。

（五）培养高素质的财务管理人员

1．严格执行从业人员养老、医疗等保障制度，以吸引更多高级财务管理人员到中小企业发挥作用。

2．定期组织财会人员培训学习，不断提高财务人员专业技能、外语、计算机运用能力及写作能力，适时进行知识的更新。力争使财务人员既具有扎实的经济和财会理论基础，又具有良好的现代数学、法学和网络技术基础。鼓励财务人员接受函授、远程教育，并为其提供必要的条件。

3．鼓励财务人员思考和创新，为其参与企业的经营管理和决策创造条件。

4．对财务人员进行阶段考核，竞争上岗。

作者单位：南京财经大学会计学院