论国有企业组织结构设计与改革

摘 要：随着国有企业改革的逐步深入，当今国内国有企业虽已取得前所未有的进步局面，但其中有些根深蒂固的问题不免还是解决的不太彻底，依然阻碍着国有企业的进一步发展。本文从组织层面对国有企业进行分析，针对现有国有企业组织结构方面的问题进行指露，并结合组织知识提出一些改进意见。

关键词：国有企业组织改革 组织设计 组织变革 激励机制

在市场经济的浪潮下，我国积极学习西方先进经济制度，改革企业制度。但我国国有企业沿承建国以来注重领导、指挥的组织作风，企业管理上呆滞死板，不免对先进有效的企业管理制度有了固有的抵制作用。国家为发展经济，在公有制为主体的经济体制下，改革国有企业体制则是燃眉之急。于是，党的十五大和十五届一中全会提出，用三年左右的时间，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。推进国有企业改革和发展，首先要尽最大努力实现这一目标。要从不同行业和地区的实际出发，根据不平衡发展的客观进程，着力抓好重点行业、重点企业和老工业基地，把解决当前的突出问题与长远发展结合起来，为国有企业跨世纪发展创造有利条件。

当然，在国有企业改组过程中显然不仅仅是企业组织问题，但是，国有企业问题纠葛、错综复杂，难免不牵扯组织设计与优化问题。所以谨在此探求国有企业组织设计与变革的必要性。国有企业以我国公有制经济为基础，常怀“皇帝的女儿不愁嫁”的发展思想，组织管理缺乏活力，员工工作积极性不高，长此下去，不仅使大量人力、物力得以浪费，而且势必影响公有制经济的主体地位。所以，要迫使国有企业适应市场经济的竞争环境，增强国有企业的管理弹性，提高其竞争实力，组织设计与变革已成为必要选择。

众所周知，管理是人们从事业务活动的计划、组织、协调和控制，组织当然是管理过程中不可或缺的手段。组织设计，概括国内外学者的基本观点，就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。综合来看，组织设计目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应尽的义务，有效地保证组织活动的开展，最终促成组织目标的实现。在组织设计中，我们主要涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。

总起来说，组织设计的原则主要有：专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则等，就以上原则，我们可以分析国有企业组织结构中的弊端和缺陷：

1.许多企业组织结构设计未摆脱“社会分工”的影响，组织结构设计单一封闭，难以适应环境的急剧变化。

2.组织管理中集权过度，过分强调指挥、控制，员工们满意度与积极性普遍不高，组织结构呆滞、死板。

3.企业组织中严重，企业专制型管理过多。

4.在控制幅度、管理思想和组织结构上落后于科技和信息的发展，极大地阻碍了生产力的发展。

5.国有企业员工招聘与纳入上的问题阻碍人才顺利进入。

针对以上问题，我们可以总结为以下关系的处理和分析，以助于我们国有企业组织设计的优化。

一、企业的权力问题，集权与分权的矛盾

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。传统观念认为职权是来自自制的顶层，职权的发展是由上而下，然后贯穿整个组织的。而巴纳德则认为职权的发展是由下而上的，他认为，职权在被接受之前必须满足四个条件：

1.下属必须能够了解沟通的内容；

2.下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；

3.下属必须深信他的要求和自己的兴趣是一致的；

4.下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。

职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。必须合理分配三者的参与程度，在我国国有企业中，正是由于直线职权过于集中，导致决策失误率高、组织成员工作积极性低下、高层管理者处于忙碌的日常事务而不克自拔、致使组织适应能力大大降低。针对这个问题，必须处理好集权与分权的关系，才能使组织重新焕发生机。在国有企业中，必须把高层管理者从日常事务中分离出来，充分发挥下属的才华和工作积极性。要达到这一点，企业首先要敢于放权，相信员工，正确领导，上下一心，才能使决策在科学的基础上顺利执行，使组织运行高效，各方满意度大大提升。

二、组织的层级化与管理幅度

组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是组织中层级数目的最基本因素。所谓管理幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。国有企业中管理幅度过大，管理层级比较多，虽然上级主管的控制与指挥力度比较大，有利于工作的衔接，但是高层领导与基层员工缺乏交流沟通，增加了管理工作的复杂度。组织规模=管理幅度×管理层次，国有企业组织规模一般偏大，面对国有企业的锥形组织结构，我们要想不断提高员工的自主性和满意度，必须促使组织结构向扁平化发展，促使上下级信息交流与沟通更加顺畅，充分发挥下属人员的积极性与创造性。

三、人才来源问题上要促成竞争态势

在国有企业的人员选聘中往往存在门槛高的弊端，使大部分人才望而却步，致使企业内部不得不从内部招聘，由此又形成荫亲嫡系的重大弊端，这不仅影响企业血液的更新，而且使外部人才看待国有企业人才招聘的问题上产生偏见，不利于优秀人才的注入和组织结构的变革。因此，有必要在人力资源管理上做些必要的改革。我们首先要分别看到外部招聘和内部招聘的各自优缺点。针对国有企业中的人员招聘的问题，应该多加一些外部招聘的内容，增加企业活力。总之，企业人员招聘要遵循“任人唯贤”的原则，内部提升与外部招聘巧妙结合，切不可废公徇私，毁坏企业发展前途。

四、组织文化的单一性与多元化矛盾

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织文化又可分为潜层次的精神层、表层的制度系统、显层次的组织文化载体等。在国有企业中，科技设备等物质方面往往是先进的，各种制度也基本完善，但是企业成员上下级沟通较少，人员来源也比较单一，致使组织文化单一性明显。对于此类问题，应该首先从企业内部的交流与沟通开始，适当情况下促进非正式组织的发展，培养员工之间感情，突出员工个性，突破工作的制度约束。逐步达成学习型组织。

五、相应的激励机制应多角度完善

激励是指为了满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。每个员工都是有需求的，在激励方面，就是通过不断满足员工需要而激发员工工作激情，提高工作效率。在激励实务中，我们要注重考虑薪酬管理、员工持股计划、灵活的工作日程以及目标管理上有更好的创新。改革薪酬管理制度，实行绩效工资，激发员工以提高绩效来增长工作热情。员工持股，让员工与企业的经济盈亏息息相关，这样，员工不断增强责任感，树立主人翁意识。目标管理中，使每个员工都有一个清楚的目标，既富有挑战性和实现性，又与组织目标保持高度一致，最终实现组织的最终目标。实施这些激励计划，使企业增强对员工的组织吸引力，优化组织的文化氛围。

针对国企组织结构上的问题，相信我们只要不断努力，虚心接受优秀管理成果，切实可行。相信我们国有企业定会有一个质的飞跃。

以上是我对国有企业组织结构上的一些看法，由于本人能力有限，以上观点仅代表个人看法。