跨文化人力资源整合模式选择

摘要：新经济时期，一方面中国企业终于结束了摆小摊时代而能够和国际企业平起平坐，也使中国企业走出国门更加便捷，一时间中国企业开始大规模的国际化进程，这其中既有成功的楷模，也有相当一部分折戟沉沙。究其原因虽然有多方面的原因，但是与对跨文化所带来的冲突估计不足，处理不当是分不开的。文章对此方面进行分析和研究，为我国企业国际化提供理论和实践支持，使我国企业步入经济发展快车道。

关键词：人力资源管理跨文化价值观

中图分类号：F240　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)10-213-01

新经济条件下，人力资源管理的研究日趋成熟，跨文化的人力资源管理与协调成为了研究热点。各国学者对文化、跨文化的人力资源冲突和协调等问题做了大量研究，也建立了初步的体系框架和运行模式。然而，由于文化、跨文化差异的复杂性，加之各个国家条件的差异，尤其是我们国家在此领域的研究尚属起步阶段，实践差距还很大，所以加大此领域的研究力度，对于促进我国企业的国际化进程，少走弯路无疑是非常必要的。

在社会人类学领域“文化”这一术语开始提及。在学术界有许多专家和学者都从各自不同的研究领域对“文化”这一术语下不同的定义或做过这样或那样的解释。文化是知识、信仰、艺术、道德、法律、风土人情、价值观以及人体内因素的和后天获取的所有能力的总和。李宗桂先生在其所著的《中国文化概论》一书中是这样给文化下定义：文化是代表一定民族特点的，反映其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和。跨文化Onter-Cuhural)又叫交叉文化(cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用和影响。当一种文化跨越了在价值观、、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另一种文化时，我们就称之为跨文化。通常，跨文化企业是由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的，并往往跨越了地域、民族、政体、国体的跨文化经营管理的经济实体。而“跨文化”的人力资源协调就是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，加入对应的文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而极大提高人力资源的整体协作水平，实现人力资源的最优配置。 谈及“文化差异”具体体现在像价值观的差异；传统文化的差异；的差异；种族优越感；语言和沟通障碍。跨文化差异可划分不同的层次：首先是跨文化企业所在国家(民族或地区)的文化背景差异，这是跨文化差异的宏观层面。其次是跨文化企业自身特有的企业文化差异，这是跨文化差异的中观层次。最后是跨文化企业内部的个体文化差异，它是跨文化差异的微观层次。

著名心理学家霍夫斯泰德(Geert Hofstede)的文化分维模型。霍夫斯泰德是著名的荷兰跨文化研究专家，他是基于工作目的上存在的价值观和信念差异来建立其模型的。他主要通过美国IBM公司的综合性问卷调查，总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个维度：首先是权力距离，是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。研究表明，美国、澳大利亚是低权力距离的国家，而中国文化具有高权力距离的特征，表现为等级严格。第二是不确定性避免(强／弱)，不确定性避免是指一个民族对所生存的社会感到无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。每个民族对不确定性的避免程度，都有显著的强弱差异。美国、加拿大等是不确定性回避低的国家，表现为敢冒风险，鼓励创新；而中国的文化传统则是不确定性回避高的国家。第三是个人导向性(个人／集体)，这个文化维度是指人们对待集体和个人的关系，重视集体还是个人。与欧美文化的个人主义特征相对应的是，欧美企业不大赞成在工作单位结成人与人之间的亲密关系；而中国文化强调群体至上，重视“人和”，注重人与人之间的关系，极力避免冲突。第四是“阳刚性”(刚／柔)，“阳刚性”表明一个国家、民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观。阴柔性则是指在生活质量、保持良好的人际关系、服务和团结等方面占优势的价值观。最后是利益导向性(长期／短期)，这个维度表明一个国家／民族持有的对待长期利益或近期利益的价值观。具有长期导向的国家或民族较注重对未来的考虑。以动态的观点来观察事物，注重节俭和储备，做任何事都留有余地；而短期导向的国家，民族着重眼前利益，注重对传统的尊重和对社会责任的承担。

跨文化差异所带来的冲突从企业内部看，企业从事跨国经营活动时，往往为了实现其本土化的目标而招聘了来自东道国的人员进入企业，特别是一些全球性扩张的跨国企业，其内部成员往往来自多个国家和地区，这些人员由于各自所处的文化环境的不同，从而导致了他们拥有各自不同的文化背景，这就必然在企业内部造成了文化冲突，这种文化冲突包括了企业成员之间的文化冲突和来自企业成员的文化与企业原先文化之间的冲突。冲突可能来自于价值取向不同、的不同、风俗习惯的差异、语意翻译及表达上的误解等；从企业外部看，企业从事跨国经营活动进入东道国后，会受到来自东道国外在文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的企业文化产生冲突。而冲突的结果则是企业受到多重打击而遭受失败。

解决跨文化差异所带来的冲突和矛盾，一般有以下模式可供选择：

首先是凌越模式。“凌越”模式是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种等同于母国的组织文化，但其缺点是压抑其他文化而加剧冲突。 其次是折衷模式。折衷模式是指在不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，适用条件是只有当彼此之间文化差异不大时。

第三是融合模式。融合模式是指在不同文化问在承认、重视彼此间差异的基础上。相互尊重，相互学习，相互协调，将各方自身先进、优秀的文化融入吸收进来，从而形成一种彼我合一的、全新的文化，这种统一的文化具有较强的稳定性和生存能力。

最后是移植模式。移植模式是指简单的文化平移，土地不同了，环境条件发生了变化，仍然沿用原来的管理方法，这种移植很容易产生“水土不服”和文化的排斥。

我国企业在走出国门，进一步跨国过程当中，有很多问题需要研究，首要问题就是要充分认识到不同文化的影响，不同的文化导至的冲突对企业的经营有时是致命的。在解决跨文化人力资源冲突与协调的过程当中，首先应确定有没有文化差异、差异有多大、属于什么层面；预计有可能产生的冲突和后果；提出解决冲突进行人力资源协调的可行模式，只有这样才能收到事半功倍的效果，使企业经营立于不败之地，从而提高企业的综合竞争力。

参考文献：

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2　潘爱玲跨国并购中文化整合的流程设计和模式选择[J]，国际商务，2004(6)

3　何超华，跨国并购中的企业文化整合模式：理论与应用[J]商业研究，2005(1)

4　施振荣再造宏基[M]中信出版社，2005

5　赵曙明，张捷中国企业跨国并购的文化差异整合策略町，南京大学学报(人文社科版)，2005(5)

(作者单住：吉林师范大学管理学院吉林四平 136000)

(责编：贾伟)