民营企业生命周期研究

摘要：加入WTO以后，我国民营企业面临的竞争越来越激烈，但过短的生命周期严重束缚了我国民营企业的发展，使民营企业在国际竞争中始终处于下风。民营企业必须通过物质利益和企业文化建设继续维持并进一步激发企业的创新精神和创新能力，通过企业治理机制及管理制度的建设和完善来有效地约束企业行为，以延长企业的“寿命”。

关键词：民营企业；生命周期；创新力；控制力

中图分类号：F276

文献标志码：A

文章编号：1673-291X(2007)10-0022-02

中国民营企业创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理，有的则从此江河日下，迅速衰败。中国民营企业的寿命只有七年左右，短命现象是一种常态。自改革开放以来，民营企业几乎是倒下去一批又上来一批，我们在惋惜其短命的同时，也不禁要发问：中国的民营企业为什么总是强大不起来?是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展?决定或影响民营企业生命周期长短的因素是什么?

一、民营企业的生命周期

根据企业发展的具体状况，我们可以把企业生命周期分为四个阶段：创业时期、成长时期、稳定时期、衰败时期。

(一)创业时期。企业规模很小，营业额很低，企业资产少得可怜，缺乏规章制度，几乎就是经营者一个人在唱“独角戏”，用人也存在一定问题，企业的员工大多是经营者身边的亲戚或朋友，企业的资金周转比较困难，因而此时企业的发展比较缓慢，除了产品有一定前景之外，其他方面几乎是个空白，此时企业的抵抗能力最差，一有风草动便会引起倒闭，一般说来，这个时期要一至两年的时间。(二)成长时期。能够顺利度过创业期的民营企业，一般都能解决资金的问题，此时企业的产量不断增加，销量也在不断地增加，企业的知名度提升，员工数量增加，企业的规模在扩大，自然而然企业的收入也在增加，但也面临着种种问题：一是企业的管理问题，企业规模的扩大，对管理要求自然也提高，此时的经营者会感到力不从心，引进“职业经理人”势在必行，但经营者往往不愿意放权；二是企业的发展方向问题，企业的收入增加，必然要加大生产规模，问题在于是加大原有“主业”还是投向其他产业，在这个问题上有相当多的企业是选择后者，朝“多元化”方向发展，结果是吃力不讨好；三是企业的规模问题，稳定时期的民营企业盲目追求企业的“大”，结果反而使企业失去控制；四是经营者的进取心问题，中国有相当多的民营企业家“小富即安”，不思进取，从而使企业原地踏步。一般说来，要是能够解决上述问题，企业便能进入一个快速发展的时期。(三)稳定时期。能进入稳定时期的中国民营企业并不多，此时的企业应该说是比较大的，企业的家族化色彩在逐渐减退，慢慢地向现代企业过渡，向家族外分散，有的甚至成为上市公司，企业的管理和技术日臻成熟，企业的知名度和美誉度很高，短时期内企业的内外环境均不会对企业构成太大的威胁，此时企业的发展也较为缓慢，如同创业时期，但企业的经营者此时已没有创业时期的艰苦奋斗和成长时期的勇往直前的精神，经营者的创新动力不足，因而给企业的发展埋下祸根，企业有生命周期，产品也有生命周期，此时产品若不创新，也就是我们所说的企业的“二次创业”，那么企业也将走向衰败。(四)衰败时期。产品的过时是导致企业进入衰败时期的主要原因，此时在企业的管理高层矛盾不断地加剧，企业的继承问题也始终困绕企业的发展，以前的合作伙伴此时反目成仇，分道扬镳的事情也时有发生，最终导致企业的倒闭。

二、民营企业短暂生命周期的原因所在

从上述关于企业的发展周期我们可以看出，导致民营企业生命周期短暂的主要原因是：

(一)企业的创新力不够。创新是企业成长的前提，但是我国有太多的企业在产品、市场、管理和制度等方面缺乏创新力，其发展失去后劲的支撑(尤其值得注意的是，任何产品都有一定的生命周期，企业的生命周期不能与短命的产品吻合，因此产品创新更是重中之重)。企业没有创新力，产品就不会有真正的市场价值，企业就不会有真正的市场竞争力。在一个市场竞争弱化的条件下，一个企业也许还可以凭借机遇、窍门之类的苟活一时，但是，到了竞争白热化的关头，如果企业没有创新力，就像一艘船没有了持续动力，搁浅和沉没是迟早的事。因而，从某种角度来说，没有持续创新力的民营企业，无论其发展的步伐是稳健还是冒进，其最终结果都会是失败，这也是民营企业最终以失败告终的主要原因之一。

(二)企业的控制力不够。如果企业成长过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，就会给企业带来灾难性的后果。企业成长如果只是规模扩大(无论是以资产总额、销售额还是生产能力为规模标准)，而不能提高竞争优势和企业利润，不能增强企业素质，这种企业的成长是不健康的，其生命周期必然不会长久。我国民营企业控制力不够主要表现在以下两个方面：一是企业的经营规模失控，二是企业经营范围失控(即多元化陷阱)。进入20世纪90年代以来的国际企业管理经验和我国企业多元化经营实践，都充分说明企业在经营领域上很容易失去应有的控制力，从而导致盲目多元化，对企业产生灾难性的后果。

(三)企业在继承问题上缺乏慎重考虑。“肥水不流外人田”，这是我国长期以来的传统习俗，企业的所有权和经营权也只能由父亲交给儿子，而不管儿子是否有这个能力和吃苦、创新精神。关于家族企业的生命周期，Beckhard(1993)的实证研究结果表明，只有30%的家族企业成功地过继给第二代，10%的家族企业能成功地过继给第三代。Astrachan(2000)估计，美国有30%的家族企业能成功地过继给第二代，12%的家族企业能成功地过继给第三代，只有3%的家族企业能成功地过继给第四代。在我国民营企业或家族企业却是100%地过继给第二代，但随之而来的是企业的衰败。

(四)企业借贷资金短缺。一直以来商业银行把贷款的对象限制在大企业身上，中小企业很难获得发展所需的资金，尽管近些年来，这种情况有了一定的改变，但从总的来说，银行追求的是低风险和高收益，而中小企业贷款却与此不相符，银行采取措施规避风险也就在所难免，中小企业想要从银行获得长期的、稳定的、优惠的贷款几乎是不可能的。

三、民营企业发展的对策及建议

(一)民营企业成长过程既是指企业规模的扩大，又是指企业素质的提高，这两个方面相互依赖、互为条件、相互作用、相互促进，共同构成了真正意义上的企业成长，民营企业在扩大企业规模时，既要注重量的扩张又要注重质的提高。

(二)企业长盛不衰的根源就在于企业创新力与控制力的动态统一，创新力与控制力的失衡则是企业由盛而衰乃至丧失生命力的“病根”，对于正处在“二次创业”阶段的民营企业来说，一方面要通过物质利益和企业文化建设继续维持并进一步激发企业的创新精神和创新能力，另一方面更应该重视企业控制力的培育与提升，特别是要通过企业治理机制和管理制度的建设与完善来有效地约束企业行为，从而使企业在稳定的时期进一步提升，进入一个新的发展周期，而不是进入衰败时期。

(三)民营企业在企业的继承人问题上一定要非常慎重，从国外民营企业的发展周期即企业家族化阶段家族企业化阶段超越家族企业阶段我们可以看出我国的民营企业目前正处于第一阶段向第二阶段的转型。

(四)融资方式的创新。民营企业在发展过程中的主要障碍就是融资难，由于其自身的先天不足导致银行的惜贷，那么民营企业就必须另辟蹊径，进行融资方式的创新，如进行融资租赁。

(五)政府必须大力扶持民营企业的发展。政府必须通过一系列优惠的措施引导民营企业进行产业结构调整，在融资、税收等方面给予照顾。

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