工程造价成本控制内容

摘 要：随着建筑行业的竞争的激烈。如何用最少的资金取得最大的经济效益，从而从激烈的行业竞争中脱颖而出成为众多施工企业所关注的问题。要提高经济效益就必须加强施工项目的成本管理，而工程造价预算作为成本管理的前提和依据在其中发挥着不可忽视的重要作用。

关键词：工程造价；成本控制；内容分析

中图分类号：TU723文献标识码： A

引言

工程造价管理的目标就是利用科学管理的方法，合理的确定造价和有利的控制造价，以提高建筑建设企业的资金运用效率，建筑施工企业的经营效果，促进建筑企业可持续发展。一般来说，建设工程都具有周期长、生产要素价格变化频繁、产品单件性、固定性等特征，使得建设工程的造价复杂多变，因此，业主方对其管理应贯穿于工程建设的全过程。

一、工程造价控制的原则和意义

1、原则

1.1 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全面控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管，并使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.2 节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。

1.3 动态控制原则。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。在施工过程中定期根据项目的进度编制施工动态成本，随时和目标成本进行对比，从而严格杜绝超出目标成本，保证了项目计划利润。

2、重要性

2.1 制定公平合理的合同是工程造价管理的基础，工程在中标以后，施工单位将于建设单位签订工程施工合同，合同签订时双方应处于平等地位，因此在中标之后的签约阶段，承包商应据理力争签订公平合理的合同，为造价管理打好基础。

2.2 工程施工期间的全方位管理是加强工程造价管理的重要环节，工程在施工过程中，承包商应以合同为依据，以事实为基础，充分发挥主观能动性，做好全方位的造价管理工作。

2.3 加强施工管理、科学组织施工，严格控制工程造价，关键施工阶段控制。应在保证质量的前提下，对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析，从中选出最合理的方案，以达到资源最佳配置和组织，从而降低工程造价。

二、工程造价成本控制相关问题概述

1、成本控制考虑的因素

目标成本的预测是项目管理者对项目管理期间以什么成本水平为适宜奋斗目标所做的预侧。这种预测的依据是工程项目成本构成和分项目间发生变化的因果关系。项目管理者应当全面分析各种管理因素对项目成本的影响方向及影响程度，从而对项目成本未来的变化趋势做出一个科学的估计。整个成本管理体系，其核心就是现场项目施工成本的控制。项目部在进行现场成本控制时应该从以下几个方面需要注意：

1.1 在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。

1.2 工程所达到的最佳质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收等方面要适当地提高质量。

1.3 合同管理是成本管理的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送发展商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全的资料打好基础[2]。

2、成本控制包含的内容

2.1 质量成本管理

质量是企业的生命，质量好的建筑物是无言的广告，然而很多施工企业为谋求高的利润而使用劣质不合格的材料，在施工中偷工减料，导致工程发生事故。在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。质量成本分四类：一是施工项目内部故障成本；二是外部故障成本；三是质量检验费用；四是质量预防费用。

2.2 工期成本的管理

项目部为实现工期目或合同目标，有时会采取相应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完而引起的业主索赔。在合同中会对工期有明确的限制，并对提前完成进行奖励推迟完成进行罚款[1]。建设施工是一个长时间的过程，因此除必须做好施工组织设计外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。

2.3 不可预见成本的管理

不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本。该项成本的管理应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理，做到文明安全施工。该项成本可发生也可不发生，应尽量控制其不发生。

三、工程造价各成本在建筑施工企业中的运用

下面具体从量和价的角度谈谈生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本在施工企业成本中的管理。

1、生产成本管理：生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等项费用的总和。

1.1 人工费的成本管理

人工费大约占工程总造价7-12%，人工费的确定在量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变法大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率[3]。

由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，城市建筑劳动的主要来源是外施队。因此，项目部必须选择一批相对固定的外施队，多招临时工。该做法有利施工企业项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。

对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如临星用工和预算外用工。这就要求成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识。

1.2 材料费的成本管理

材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算―计划―采购―运输―签收―保管―领料―使用―监督―回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。

1.2.1 转换机制，加强材料成本的管理

材料采购价的控制首先应尽可能有一支爱企敬业，经营意识强的材料队伍。这是材料采购成本控制的一大保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格；对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者以下，然后货比三家，在质量、运输服务等方面确定采购地点、采购方式。对于需中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，应注意考虑资金的时间价值以做全面衡量。

1.2.2 材料包干，管理一体强化材料量的管理

施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据成本分解对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责明确、奖罚兑现。要求建立合理的机制，现场材料量的管理要调动项目部材料人员和外施队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现，从而可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用中“量”上的漏洞，有利于节约用量、方便施工，创造文明施工。

1.3 械费的成本管理

在预算定额中机械费的组成有：折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、料动力费、人工费、养路费及车船使用费。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。

参考文献：

[1]吴梦云.浅谈建筑工程项目运作中造价的控制[J].安徽建筑， 2011(07):23-27

[2]徐斌.谈谈建设项目全过程造价控制[J].安徽建筑，2012(17):56-63

[4]徐建新.工程造价理论与工程量清单计价[J].四川建筑科学研究， 2013(05):171-176