国有企业竞争力的提升措施

一、国有企业人员结构普遍状况

说到国有企业的员工，固有的印象多为年龄偏大，缺乏活力，潜力不足。事实也大致如此，就我本身所了解的一些国有企业的现状来看。这样的现象有其能够解释的合理性，大体的情况如下：改革开放三十余年，不少国有企业发展的开端都是借改革开放的东风，也就是说，很多企业都是从改革开放大潮后五至十年内所建立的，还有不少企业是在这一时段内整合兼并或者是整合兼并了这一时段内的原有企业而成为了当前的实体。对于这样大量的国有企业，当年开山的员工，也即第一批员工，入职时的年龄年轻的不满二十岁，稍大的也不过是二十几岁，而随着时间的推移，这部分员工经历了改革开放三十年，女性职工基本上都达到45岁左右的年龄，男性职工则在50至55岁左右。这部分员工如果没有因为企业倒闭而受到40、50政策分流的话，目前的年龄段大致如此。而对于能够生存至今没有改制的国有企业而言，这部分员工在企业发展的历史上所具有的意义是非常大的，在不完全市场化配置人力资源的国有企业，这部分员工如果没有接受企业政策离职而是选择工作到退休年龄，那么，这部分人就变成了企业中出产效益、上升空间、工作能力均较差的群体，这个群体所造成的便是我们所认为的国有企业人员包袱重这一论调的本质原因。而这样的企业，不仅是员工年龄偏大，管理层年龄同样偏大。而同时，由于长年人员配置满额，大多数职工跳槽意识薄弱，造成了人员更替比例极低，直接导致了年龄分布的相邻化，缺乏阶梯形的梯队分布，又由于企业重视用人成本，加之较为保守的思想，十分容易出现人员断层，导致25——35岁人员比例不足，影响了企业的发展速度，陷入老职工难处理，想招人腾不出岗位的困境。

二、人力资源核心理念的对接

企业人力资源的生命力决定了企业发展的生命力，注意，是企业发展的生命力，而不是简单的企业生命力。因为作为国有企业而言，生命力的顽强是一个不折不扣的事实，就算不发展，以保守的姿态运营，长期生存并不是一件困难的事情。而企业发展的生命力，就是一个完全不同的概念。就像曾经无比火爆的创业板，虽然市值不断的被推高，但背后支撑的更多的是预期，而非现实，由此所带来的短期疯狂很难保证企业能够具有长期的可持续发展能力。由此来看，企业发展的生命力这一概念所涵盖的内容虽然可以在一定程度上与核心竞争力挂钩，但其理论范围要高于核心竞争力这一个概念。但两个还是有共通的要素，便是人力资源的优越程度。毕竟，在当前融资渠道畅通，新兴行业层出不穷的发展大潮中，一个优秀团队能够为企业所创造的收益，可能是几何级数的，能够远远超过预期。也因此，人力资源的优越程度成为了一个不定因素。而国有企业往往会抱怨关键的时刻，有用的人不够，无用的人太多。又因为无用的人太多而提供不出更多的岗位引进新鲜血液，等到退休潮来临时才发现后备人员培养不足，人员调用捉襟见肘。如何对接人力资源的核心理念，克服成本概念是一个重中之重。确实，闲置很多老职工或者买断很多老职工会给企业带来成本上的巨大压力，但不可否认的是一个企业，多余人员哪怕有二十个、三十个，其中能够与引进人才相比拟的可能一个也没有，而这二三十人虽然能够满足最低岗位要求，但创造的效益可能远远不及一个精英小队。所以，下决心提高人员的流动性，才能让国有企业员工活起来，只有补充新鲜血液，企业才会有活力，有朝气，除此之外，仅靠内部挖潜效率实在太……可以想象，一大批职工都是在同一企业工作了二十年、三十年，能用的早就踏上领导岗位了，二三十年后仍然是普通员工的，真的会有没发现的金子吗，概率极低。

三、合理人力资源运营模式

从市场化配置的角度来看，对于人力资源的配置，主要分为管理层配置和普通员工配置两个层面。管理层配置方面，内培和外招对于任何企业而言都是不断在寻求平衡的工程。无疑，内培成本低，外招选择面大容易挖到精英人才。对于传统国企而言，内培始终是一个主导的思想，一方面是保守的思维模式，另一方面是排外的传统理念，由于国企大部分中层都是工作一步一步晋升而来，在到达领导层以前，往往经历了很多年的积累，可以说是从群众中来的干部，空降比例很低。由此，对于外来人员普遍存在不信任的惯性思维。而同时，国企自身造血能力并不强，大部分国企由于体制原因，缺乏先进的培训机制，内部人员的成长速度很慢，同时由于环境因素，人才的发展往往更加注重沟通能力，而非业绩能力，同时更加乐于培养综合型人才。由此对照来看，国企最需要的反而是专业人才，可以想象，如果在自身的岗位上都达不到专业级的能力，综合能力指数又能有多高。由此，国企合理的管理层优化必须要大刀阔斧的引入更多专业人员，而这部分人员可以不直接进入企业的核心层，不去冲击企业原有的文化，但中层干部，这个企业的骨干层，必须是要加大新鲜血液、元素和理念的注入，使得国企的特征更多的体现在上层，而在业务开展过程中，更多的体现市场化运作。而在企业的基层或者说是一线，在优化人员结构方面最重要的是对于合同期限的把控，传统国企往往出现90%以上员工都是长期合同，其中又有绝大多数是基层员工，这部分员工本身就位于企业的底层，上升和下降空间都几乎没有，加上随着年龄的增长，自身的身体状况、工作能力、积极性、奉献精神都在走下坡路，随之而来的便是管理难，无从下手，进而影响整体风气，并且容易带坏新进人员。对此，就当前状况而言，这部分群体的改善空间确实是小。那么，重点便是革新新进人员的合同模式，从目前的国家政策来看，10年作为一个一刀切期限，企业特别需要避免的就是最基层的人员在企业的服役年限超过这个数字。对于一个企业的一线岗位来说，本身门槛就低，不需要太高的综合素养，而一个人在企业服务的黄金时段，女性由于结婚生子，往往黄金时段在28——38岁，男性则可能达到26——45岁，20岁左右的员工，成熟度还是比较低的，而一线岗位需求的人员，本就不完全需要高学历高素质，否则将极大提升用工成本。由此，对于企业的普通岗位而言，优选男女职工的黄金十年为企业服务尤为重要和客观。假如一名员工在企业工作十年仍然没有成为干部或骨干，主观上可以认为他将来的职业生涯可用价值非常低，无需再在普通岗位上对其投入培训和培养，这一类的员工，从市场运作的角度来看，自然不应提供第十一年的合同。对照国家政策，第三份合同和十年以上为长期或无固定。由此，在合同签订过程中应遵循以下策略，1+5，1+3或3+5，对于相对有一定能力的员工，采用3+5模式，即第一份合同三年，第二份合同五年，如在8年后没有达标干部标准则不再签订第三份合同。对于入职时十分普通的员工，采用先签一年观察，如一年后仍然止步不前，但符合岗位要求，则选择三年期为第二份合同，如有较大进步，则选择五年期为第二份合同，同样第二份合同结束时，需要明确评估将来的上升空间，如发现潜力已不足，则中止，如有培养价值，则列入干部候选名单。

四、结论

我们从来就不能否认，人是企业最大的问题，也是最不可回避的问题，但往往不重视的后果并不会在短时间就影响到企业的运营，这也是最大的隐患和最容易麻痹企业上层的原因。对于国有企业，在人员结构上原本就不如其它性质的企业，其先天的竞争压力小，反应速度慢影响了人才战略的实施。但随着国家对于国企改革的越发重视，任何一个国企可能在任何一天就面临改制，而失去原有优越条件直面市场竞争，假如不及时完成人员配置的优化，必将在竞争大潮中四处碰壁，处处受制。凡事宜早不宜晚，当机立断，才是正道。

作者：陆梅华单位：上海长江口商城股份有限公司