民营企业核心人才战略解析

摘要：建设一支核心人才队伍对我国民营企业具有生死攸关的作用。本文分析了民营企业核心人才危机产生的原因，重点探讨了民营企业如何选择核心人才策略，特别从事业、职业规划、激励的角度进行了阐述，其中贯穿了对民营企业建设核心人才队伍的对策、建议。

关键词：民营企业；核心人才；人才战略

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-02

核心人才是指在企业中掌握核心技术或特殊技能、从事核心业务、处于关键岗位、对企业目标实现起决定性作用的人才。核心人才一般都希望自己的能力能得到充分的发挥，希望在企业中获得更多的发展空间，他们选择一个企业往往以追求良好的职业发展为目的。如果企业能够为他们提供良好的职业发展机会，那么他们很愿意留在企业里；如果他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时他们就会考虑离开。民营企业如何为核心人才创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为核心人才提供升迁和发展的机会，将成为民营企业管理者必须解决的一大现实难题。

一、民营企业广泛存在“人才陷阱”现象

“人才陷阱”现象在如今的民营企业发展中广泛存在，一方面，民营企业在急需人才―得到人才―人才流失―急需人才的怪圈中不断循环，另一方面民营企业人才的数量、质量跟不上其发展的规模。据广州日报报道，人力资源雇佣与管理服务商万宝盛华的关于中国民营企业人才策略的调查显示，人才短缺成为中国民企国际化的首要挑战。该机构对民营经济最发达的浙江、江苏以及广东、福建等地的10个城市共166家民营企业开展了人才策略的调研。调查显示，无论是处于成长阶段、上市阶段还是国际化阶段的民营企业，均面临着人才短缺的共同挑战。其中41%的处于国际化阶段的民企表示，难以吸引到国际化发展所需的人才，这已成为中国民企国际化的首要挑战。这其中，核心人才（中、高层领导）的短缺尤其严重。

二、民营企业核心人才危机产生的原因

我国民营企业核心人才面临着如下内部外部的问题：1.内部人才方面，难吸引人才，难留住人才，现有人才流失严重，人才储备匮乏。大多数人才不愿到民营企业，即便去了，也是把民营企业当作跳板，很快即跳槽重新择业。2.外部人才竞争激烈。众多国外投资商将眼光瞄向了我国的高级人才。通用，IBM，三星，摩托罗拉，奔驰，宝洁等国外知名企业在著名高校纷纷设立奖学金，如人大、复旦、北大等，并提供各种援助，宣传自身形象，目的就是为了吸引人才，特别是潜在的高级人才

造成这些问题的主要原因是由我国民营企业自身引起的，如观念严重滞后，知识、人才得不到尊重；“任人唯亲”的家族制民营企业用人理念僵化；“奴才式”的非家族制民营企业“皇权”思想严重；自身稳定性差，风险高；地域限制；企业文化运行偏激；人才激励机制不健全等等。

三、我国民营企业的核心人才策略

（一）建立正确的人才观念。1.摒弃僵化的用人观念，家族制民营企业应打破家族制用人观念的桎梏。非家族制中小民营企业应打破原有的人事模式。2.正确认识人才，企业需要人才，尤其是优秀人才。民营企业招聘人才是为了用，不是为了看，讲求的是实用性，而非观赏性，一味的标榜自己的门面，有多少硕士、博士、专家学者只是自欺欺人。来者不论是“海龟”还是“土鳖”，不论是来自名牌学府还是普通院校，不论学历高低有无等级、资格认证都应辩证的对待，只要具有能够满足企业某方面需求的能力，都应视为人才加以吸收利用。

（二）事业留住核心人才。吸引并留住人才要抓住关键的三个原则：利益原则、事业原则、企业文化特色。对于核心人才，最看重的是事业原则。选择自己喜欢的事业越来越成为人才，特别是高级核心人才关注的重要事情。对于物质生活基本得到满足的人才来说，自己喜欢的事业可以成为他们生活的一种享受，而不是一种简单的谋生手段。因此，一个好的事业，往往能以低成本吸引到优秀的人才。对民营企业而言，给核心人才提供展现自己才能的舞台，让他们真正拥有自己喜欢的事业，是一种经济有效的留人手段。高级人才对精神方面的需求可能超过了物质方面的需求，如果给他们自己喜欢的事业，并尽量给他们实现个人价值的机会，相信可以留住在这方面需求大的人才。不让人才感觉到自己从事的是一种谋生的职业，而让他们感觉到从事的是体现个人价值的事业，这很重要。在这里，要做到事业留人，就必须突破原有的“信任圈”，进行信任的适度扩展，这就需要对他们进行必要的放权。否则，事事请示、处处受制将会严重打击核心人才的积极性，迫使他们离开。当然，授权给职业的核心人才要建立在良性的激励与约束机制的基础上，以业绩为标准来衡他们，对表现好的要及时给予物质奖励与提升，对于有潜力的要给予高层次的培训。

（三）帮助核心人才制定职业生涯规划。

1.高层领导充分重视核心人才职业生涯规划。根据有关资料显示，多数民营企业领导者对职业生涯规划的意识很淡薄，他们觉得这是一项没有太大意义的工作，费时费力，会给企业增添不必要的负担。实际上，做好核心人才职业生涯规划工作，明确他们在企业的发展前景和努力方向，不仅可以增强核心人才对企业的归属感，在一定程度上降低核心人才的流失率，而且有助于提升企业的核心竞争力。凡是有战略眼光的领导们都应该意识到核心人才职业生涯规划对于企业发展的重要性，它可以得到的收益远不是一些短期投资活动可以取代的。

2.帮助核心人才确定适当的职业目标。在制定核心人才职业生涯规划时，首先要确定职业目标，这是制定职业生涯规划的关键。在确定职业目标时，一方面要考虑企业和人才双方的需求，既要满足企业发展战略的需要，又要尊重人才的意愿，与人才所掌握的知识、技能以及兴趣爱好相匹配；另一方面是确定的职业目标必须具体、明确，具有可操作性，通过企业和人才共同努力能够实现这个目标。另外，必须长期目标和短期目标相结合，将一个长期目标分解成阶段性的短期目标，通过短期目标的完成来逐步实现核心人才最终的职业目标。

3.制定核心人才职业生涯规划。民营企业人力资源部根据企业的发展情况，将各职位的需求状况做出规划。再根据规划的内容、任职资格的分析、核心人才绩效考核的结果以及职业生涯规划目标，对各个职位升迁的人选做出较明确的排序。然后，通过对核心人才的个性、智力水平、职业性向、气质、管理能力等方面的测评，认真分析核心人才的长处与不足，对核心人才有一个全面的了解，结合职业生涯规划目标对他们进行具体的职业生涯规划。

（四）为核心人才提供多途径晋升通道。晋升是人才职业发展的主要途径，获得晋升的人才将承担更大的责任并相应地拥有更高的地位和薪酬。但是，越往高层晋升机会越少，晋升机会的减少自然会使一些感觉晋升无望的核心人才离开企业。

1.优先选拔核心人才。实行内部招聘的民营企业，一旦遇到关键岗位出现空缺时，要优先考虑选拔内部的核心人才来填补空缺职位，充分挖掘内部人才的潜力。通过内部招聘网络或公告栏等方式将空缺职位信息传达给内部所有的人才，传达的信息包括职位名称、所属部门、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法等，接受内部人才报名，通过公开程序选拔合格的候选人，保证让合适的人员提升到合适的岗位上。只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。

2.建立双轨道晋升通道。在大多数的民营企业中，人才的晋升通道是单一的行政管理职位发展通道，对于技术人员来说被晋升到行政职位是向上发展的唯一途径。然而，许多技术人员并不想成为经理去管人，而只想在本专业中专心研究并获得提高，如果将他们晋升到行政职位上，他们通常在此职位上不是很称职甚至做得很不开心。因此，在企业中建立双轨道晋升通道才是解决这个问题的关键。一是设立行政管理职位发展通道，通过管理岗位承担更大的责任来实现职位晋升。二是设立专业技术通道，通过人才在专业技术岗位上经验和技能的提升成为某方面的专家。这样不但可以解决组织结构扁平化带来的晋升机会减少的问题，而且能够留住那些只想在专业研究上获得提升的技术核心人才。

3.拓宽核心人才晋升渠道。在组织结构越来越扁平化的今天，晋升机会越来越少，总有一些核心人才无法获得晋升。民营企业可以创造出一些不是晋升却胜似晋升的新职位，让这些人才在新职位上充分发挥他们的才智。

（1）组成短期的项目团队。这种做法虽然不涉及职级的升迁，但可以使核心人才在一个多元化的环境中担负更多的职责，并且所担任的职务增强了挑战性，这使得核心人才在完成工作的过程中，有机会获得成就感和自身发展。

（2）提升核心人才的公众形象和影响力同样也是一种“晋升”。为核心人才创造更多的在公众面前亮相的机会，比如在电视、广播或行业刊物上以专家的形象出现，将会使他们得到极大的满足。而被媒体和公众视为专家，不仅会对这些人才产生激励，而且有助于企业良好形象的树立。

（3）做年轻人才的导师。无法获得晋升的核心人才，一般都是在企业里工作了很长时间的老人才，企业的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些人才在指导年轻人才工作的过程中把他们认同的企业精神、经营理念、核心价值观以及掌握的专业技能都传授给年轻人才，这不但可以使年轻人才受益匪浅并迅速成长起来，而且可以为他们的工作增添价值。

参考文献：

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作者简介：杨国庆（1974-），男，四川阆中人，重庆工商大学融智学院会计系，硕士，编辑，从事人力资源管理研究方向的研究。