危机即转机

用友软件公司集团副总裁李友就集团企业如何赢在管理等问题接受《新智囊》杂志专访

中国经济近30年快速崛起，跻身经济大国之列，这在很大程度上得益于中小企业蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国企业集团能否走强。

面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。2008年全球性金融危机的冲击使整体处于产业链下游的中国企业集团的生存环境骤然变得扑朔迷离。

特别值得中国企业集团关注的是，传统的封闭式企业集团管控模式，正在被基于协同的开放式管控模式所取代。

那么，面对新的宏观环境，中国集团企业如何以全新的视野参与市场竞争？面对日益复杂的竞争环境，中国集团企业如何通过变革实现完美转型？中国集团企业如何在这一历史进程中直面转型的成本，进行战略与战术的重新变革？面对国际化道路的曲折，如何迎接变革破浪前行? 如何通过“向管理要效益”提高集团企业的管控水平？记者就相关问题采访了用友软件公司集团副总裁李友。

信息化强企

《新智囊》：在当前国际金融和经济危机的背景下，中国政府正大力推进工业化与信息化融合，并希望以此促进中国经济转型和升级，我们也注意到用友公司董事长兼总裁王文京在今年的“两会”上提出了“信息化强企”的主张，这个提法是基于什么样的考虑？另外，在“两化”融合中，您如何看待集团企业的作用？

李友：在当前应对国际金融危机和国内经济下滑的形势下，强企(业)胜于救企(业)。中国整体企业群体信息化发展虽不均匀但进步迅速、市场潜力巨大。根据资料显示，两年前中国企业信息化程度跟发达国家相比只及其10%左右，而目前经过发展已相当于其15%-20%。在国内信息化服务提供方面，国内厂商无论硬件产品、软件还是专业服务上都完全具备满足中国企业信息化工程的能力。

信息化与发挥劳动力资源优势、装备现代化、自主研发(创新)是中国企业特别是制造业向世界级水平进步发展的四大进程，工业化与信息化融合是中国企业和经济发展在信息时代可以抓取的。国家需要把“信息化强企”工程(属于企业投资拉动)作为继“基础设施建设”工程(属于国家投资拉动)、“家电(及汽车)下乡”工程(属于居民消费拉动)后的第三个拉动内需的国家战略工程，促进信息技术在企业的生产、经营、管理中全面普及应用，推进中国企业转型升级。

而工业化与信息化融合的重点是集团企业信息化，在我看来，“两化”融合需要把握这样核心――工业化是目标，集团化是实现手段，信息化是支撑。只有理清三者之间的关系，才有可能通过“两化”融合促进企业的转型和升级。

《新智囊》：受经济危机的影响，企业的经营环境发生的巨大变化，企业如果想度过这场危机，单靠自身的力量稍显单薄，而国家不久前了十大产业振兴调整，企业集团在这样大的政策背景下会有怎样的发展路径？还有一点非常值得重视，国家一直在推进工业化和信息化的融合，那么这一重大举措对企业的转型和产业的升级会起到哪些推动作用？

李友：在危机应对方面，企业充分把握国家政策是必须要做的，但企业仅靠国家投资和政策的支持是不够的，事实上危机既是一次产业调整的机会，又是优势企业取得新发展的一个机会。企业要两方面并举，一是充分利用和结合国家政策，二是企业自身要抓住这样的机会进行调整。

信息化和工业化的融合在企业应对经济危机的过程中应该说是能起到一个比较重要的作用，这次金融危机对很多企业是一次考验，同时也是一次促进，使很多企业更加关注技术进步，更加关注内部管理的改进，所以我们通过接触很多大的企业，他们对信息化反而更加重视，更切实地认识到信息化对他们的价值，对于他们建立更强的竞争力，更快的市场反应速度，更有效率的运营和管理体系都有帮助和价值，所以也成为很多企业在转型升级过程中的重要选择。

《新智囊》：在经济危机背景下，集团企业有了更多的信息化需求，但实际上，在经济危机下，企业不仅仅要开源，更要节流，那么现在他们的策略和以往的繁荣或平稳时期信息化策略上有什么不同？

李友：集团企业是中国企业的主力和骨干，在经历去年的金融危机以后，尤其现在还在进行当中，我们观察到中国的企业在发展上有两个特别明显的变化趋势。

第一个变化就是优势企业和劣势企业显著的差别，就是各行各业里面优势企业强者更强，劣势企业一批已经倒下，有的还挣扎在生存线上。经历了这次危机，我们看到优势企业和劣势企业的分别显著的加大，行业的集中度迅速提高，也给很多优势企业做产业整合带来了特别难得的历史契机。

另外一个变化就是所有存活下来的企业都比以往任何一个时候更加注重技术进步和内部管理，就是大家所讲的练内功。我接触过一些企业的领导，他们跟我讲，前几年金融危机之前很多行业发展的特别快，只要扩展资源就可以了，多能够有很好的盈利，粗犷经营也能够很好的发展和扩张，也都能有很好的盈利。但是现在不行了，现在很多行业进入到平均利润阶段，不光是靠开源就行的，同时还要靠节流，靠提高效率。我们有的企业，包括一些大型的集团企业在危机过程之中，观察到它周边倒下的同行企业一个共同的特征就是内部管理薄弱，所以他由此也警醒自己，一定要让企业生存好，发展好，必须要加强内部管理。所以优势企业和劣势企业的分野就是能否注重技术进步和内部管理，这是经历了一段时间的金融危机之后中国企业发生的两个重要的变化。

集团企业在策略上基本的没有太大变化，但重点有所不同。集团企业在发展的过程中有两个基本的需求，第一是企业自身有再发展、再提升、再升级的需求，很多企业已经到了深化应用、系统升级的阶段，第二是危机增加了企业升级的驱动力，比如说经济危机使企业对现金流，对企业奉献都更加关注，那么如何管控企业的风险，比危机之前变的更迫切，在这方面信息系统起的作用还是很大的。这个阶段他们会更加注重内部的管控，风险控制，更加注重成本和绩效，因为再粗犷是不行了。另外在业务层面会更加注重快速响应市场，快速响应用户订单，这会成为一个重点，对于有些企业来说，从原来以外包生产为主转为内销的企业，首先要构销售和服务体系，对于分销、零售、服务管理就有比较多的需求。

一手抓转型 一手促升级

《新智囊》：今后，企业集团的生存已经不完全取决于产品要素，而是要从更高层面关注国家的宏观政策、产业结构、产业集中度，落点则是企业集团的整体竞争力。全球产业链的龙骨就是跨国公司和企业集团。只有那些有能力集品牌、核心技术、销售网络、物流配送和服务于一身的大企业集团，才有足够的品牌和资本在全球扩张中走稳、走赢，稳居全球产业链上游。那么，中国集团企业的在转型和升级上应该如何规划？

李友：集团企业是中国经济发展的一个主干，中国企业如果以改革开放作为一个时间起步来观察的话，就可以看到这样几个重要的历史进步台阶，第一个台阶是20世纪80年代，我们以发挥资源优势为主，通过资源优势的发挥，包括劳动力资源形成了第一轮的发展。20世纪90年代我们的发展进步主要是装备现代化，特别是制造业进入到一个完全现代化的装备阶段，推动了生产效率、质量和规模的大力提升。进入2000年之后，中国企业进步发展有两个重要的台阶，一个是自主创新，一个就是信息化。我们可以看到，信息化是中国企业进步发展历程当中重要的历史台阶。

集团企业在经历这次金融危机的时候，处于一个相对有利的位置。但是我想所有的集团企业都在关心，在新的阶段怎么能够发展得更好？怎么能够不出问题？怎么能够避免像有的同行企业那样不要倒下？要达到这一点，我看到很多的中国企业都在做一个重要的战略选择，就是转型升级，所谓转型就是从原来的以要素扩张为主的发展类型向提高效率和效益这样一个方式转型，所谓升级就是从产业链的低端向产业链的中高端去转移。在集团企业里面，因为今天我们处于相对有利的位置，所以在转型和升级方面应该说是走在所有中国企业前列的。

《新智囊》：谈到转型和升级，当前经济形式下,企业该如何学会生存?我们可以用太多诸如“产业升级、转型、成本控制、市场策略”等等新鲜的字眼来回答，但转变经济增长方式又谈何容易？那么企业信息化在此方面如何助一臂之力？

李友：对于中国绝大部分集团企业来说，集团企业的信息化是一个应用深化、系统升级的阶段。也就是说信息化我们绝大部分集团企业在前一个时期都已经开展，都有了一定的基础，那么今天我们信息化开展的主题是应用的深化和系统的升级，那么在应用深化过程之中，我们的前端业务和后台管理怎么样一体化应用？我们整个集团企业怎么样能够一体化的集中管控和资源共享？之前很多集团企业开展的信息化，比如说某一个环节的，前端业务和后台管理可能没有完全实现一体化，有的企业是集团里面单个成员企业的信息化，没有形成整个集团一体化的信息化。所以今天我们集团企业的信息化第一个重要的方面就是应用怎么深化？横向怎么样实现业务和管理的一体化？纵向怎么样实现集团的整体一体化应用？

《新智囊》：中国的企业转型经历着从以产品为中心向以客户为中心转变，在这个过程中比较困难的节点在哪里呢？

李友：前面我们说到，中国转型升级的大方向，一是从要素驱动到效率驱动转变，二是从价值链从低端向中高端发展，在这两个大的方向下，具体到每个企业又不一样，不同的行业也是不一样的，当然也有有共性的地方，比如产品创新能力加强，品牌和销售渠道的建立，另外对企业自身管理能力的要求提高了。随着往价值链中高端走，管理的难度和复杂度就会加大。所以，构建有效的管理体系就显得很重要，在商业模式转变的同时，内部管理结构的变化也要作为一个重点。

《新智囊》：据我们了解，中国的软件企业在发展过程中与国外软件企业有了一定的比较优势，这些比较优势表现在哪些方面？

李友：在我看来，简单地说，以用友为例，这个比较优势体现在四个方面：第一，我们的解决方案最能适合本地企业的管理需要。第二，技术上我们有后发优势。第三，我们有本地化服务。第四，客户的运营成本更低。

以全球化应对全球化

《新智囊》：当前的金融危机也导致了现在贸易保护主义兴起，用友一直在全球化、国际化的目标下发展，那么，怎么看待未来中国企业全球化发展的方向问题？

李友：我觉得全球化作为当今社会发展的趋势，这个大的趋势是不会因为金融危机而改变的，只是会有一些波动，以后的全球化会在方式和结构上跟以往不同。全球化作为整个社会的发展趋势是不可以改变的。对于中国企业来讲，全球化给我们的空间很大，因为原来说全球化主要是我们参与了全球的制造分工，我们成为世界工厂，实际上全球化不仅仅是这一个方面，其实中国有大量的人才资源，我们完全可以加入到全球的服务产业中，包括金融体系，随着中国地位的提升，我们的金融资产规模和影响力也在增大，所以在金融体系建设上也是可以更多地参与进去的。还有在自主创新方面，包括IT、软件领域创新方面，原来大家都认为创新只发生在欧美国家，我相信以后会有更多地创新会源自于中国，包括在高新技术领域，因为我们在高技术人才方面有了一定的积累。所以在全球的高价值链条上，中国的企业会越来越高端。经过这次危机，我们中国的企业在全球化方面会有更大的舞台和空间，影响力和作用更大。

《新智囊》：我们注意到，不久前IBM提出了“智慧的地球”概念，而在用友公司最近的 《协同-集成-管控――中国企业集团管理发展路径报告》中，首次推出企业集团管控“地球仪模型”。在全球化、信息化背景之下，在协同经济的平台之上，构建“协同-集成-管控”一体化发展模式，是不是已经成为中国企业集团在金融危机驱动下实施转型升级的首选路径？

李友：在我们看来，企业集团管控就是要实现在一个协同和集成的平台上，完成不同的业务运营和管理，实现内部计划协同、流程协同和资源协同等协同运作，发挥“1+1>2”的协同效应。进入协同经济时代后，企业集团管控最佳模型需要满足三个条件：一是要能够在扁平化架构下协同集团的内外资源；二是要能够集成企业集团的各类管理平台；三是要能够为企业集团提供用于管控的决策支持和执行通道。我们将这种“协同-集成-管控”一体化模式称为“地球仪模型”。

在“地球仪模型”中，主体包括三大内容：一是企业集团的资源体系，二是企业集团的企业群体，三是企业集团的特定战略性资源――信息。集团总部各类管理平台之间既有交互性，更有独立性，但所有管理平台的运行目标只有一个，即要为实现集团的统一战略目标服务。因此，平台集成绝不能盲目操作，而是要先依据企业集团的总体发展战略目标制定出集团发展的总体IT战略规划，再进行平台集成。

我们坚信，2009年的全球经济大洗牌给中国企业集团带来的机遇大于挑战。