国内某核电项目系统移交(EESR)管理提升

摘要：本人通过参与国内某核电项目系统移交工作，对各机组系统移交工作采用的管理模式进行对比，重点对系统移交管理模式的优缺点进行论述。

关键词：系统移交管理原则标准化

中图分类号：C93文献标识码： A

1、1#机组系统移交管理概况

1#机组2011年底由工程总承包单位施工管理部门推动1#机组系统移交工作，由于现场系统移交压力和施工部人员短缺，1#机组系统移交主导权于2013年1月份由施工管理部门转移至调试部门，施工管理部门重点推动各系统现场实体安装工作进展。调试部门通过系统移交会（每周双会）推动各系统联检和联检后的消缺工作，而系统内存在的设计、物项、土建制约则由施工管理部门通过日常处理和“安装向调试移交例会”督促各单位、部门跟踪、解决。

1#机组系统移交工作从系统联检开始介入，对系统内、外符的未完成项缺乏管控，系统外符完成后即进行系统联检，大量系统内符、外符未完成项积压，造成联检意见项数量庞大，消缺缓慢。由于工期和节点压力，为尽快实现系统移交调试，1#机组各系统移交标准有所降低，大部分系统仍遗留大量尾项即移交调试，造成移交后形成大量尾项，后期清除尾项时耗费施工单位和联合调试队大量人力进行开票和验证工作。

同时，系统移交管理权限分散，多头管理。调试部门和施工管理部门均对系统移交进行过程管理，调试部门和施工管理部门对移交工作接口存在问题。由于调试部门过早介入，调试部门绕过施工管理部门对施工单位发出部分施工指令，导致施工管理部门对个别现场更改不知情，存在管理失控。

2、2#机组系统移交管理模式

2.1系统移交工作标准化的建立

2#机组系统移交管理提升的目标是要实现系统移交管理的流程和程序的标准化。施工管理部门牵头对整个系统移交的管理流程和程序进行清理，编制系统移交管理流程图，列出整个管理流程中需要新增编制、待优化的所有程序清单，制定程序编制或升版工作计划，目标是实现项目部系统移交管理流程的标准化。

2.2 系统移交原则

2#机组改变1#机组管理模式，系统移交工作由施工管理部门进行主导，施工管理部门从2013年11月组织各方确定2#机组系统移交管理思路和系统联检和移交的原则，制定了系统移交时“I类项全部清除，II类项不超过5项”的高标准原则。项目领导也明确指示2#机组系统移交管理将采取高标准、严要求、对系统移交工作精细化管理。系统移交最基本的原则是待移交的系统状态必须满足调试活动正常开展所必须的安全需求和功能需求（即“基本原则”），在此基础上要尽量减少II 类尾项的遗留数量，因此，原“I类项必须处理完，II类项不超过5项”的高标准原则不变，但项目各参与方决策层可以根据项目主线计划或关键节点（如泵房进水、电气厂房送冷风、NCC、冷试和热试等）的需求，在保证“基本原则”的基础上，对特定系统的尾项数量进行讨论决策，必要时可提请项目总经理决策。

2.3计划分解

针对施工管理部门在1、2#机组系统移交工作上仅有一份系统移交计划作为计划支撑，缺乏过程管理和长效机制的问题。目前项目管理层已经确定承包商的五六级计划由施工管理部门负责跟踪落实，且系统移交计划已经确认了内外符、联检、移交四个时间点，要求承包商这四个时间点与五六级计划有效的结合，每月/每周系统进展（内外符完成情况、消缺情况）体现在计划中，工作任务量化，便于各方共同进行管控，同时便于消缺任务的下达。

2.4系统移交工作介入时机

针对系统移交工作介入时机，结合1#机组由于介入时间过晚，对系统内外符工作缺乏管控，造成问题积压，造成联检意见项及尾项数量庞大的问题，2#机组确定了系统移交工作从系统内符阶段开始介入的思路，明确系统内符、外符、联检在系统移交中的主要作用，内符应以明确剩余工作，确定未完成项清单为目的，排除外部制约，其他工作已完成后即可开展外符工作；联检以通过外部单位发现承包商未发现的问题为目的。系统移交计划中增加系统内外符完成时间，通过将系统内外符工作分解至五六级计划实现对系统内外符的计划管控，及时暴漏影响内外符工作的制约因素并协调解决。 施工管理部门内部通过月度滚动计划对内符/外符/联检/移交的系统进行控制预警，督促各专业科室严格执行并按月考核。内符、外符、联检各环节发现的外部制约因素均应提交至施工部组织召开的安装向调试移交例会进行跟踪解决。

2.5系统移交会议制度

2#机组系统移交工作建立各项会议跟踪制度，对各项会议工作职能进行明确分工，确保各项会议分工明确，无缝衔接，重点问题逐级解决的原则。

1）2#机组系统移交会，重点督查施工单位完成已联检系统无外部制约因素的联检意见项的消除工作，督促监理、施工部门和调试部门的联检意见项验证关闭工作，推动系统eesr B版签字工作。

2）安装向调试移交例会，重点解决各方在系统施工、内外符、联检、移交过程中发现的物项、设计、土建制约，从而保证施工进展、联检意见项、B版后尾项的消除工作。

3）EESR-B版尾项消缺会议，重点解决系统EESR B版无外部制约的尾项消除、验证关闭工作。

4）2#机组主线推进会，将2#机组系统移交工作作为影响各主线节点的重要板块通过会议予以推动。通过2#机组主线推进会制定了系统移交原则，推动解决系统移交会无法解决，各方存在分歧和影响系统移交的重要问题；建立施工、调试、承办商高层领导的定期沟通机制，确保系统移交工作中的分歧项得到及时有效解决。

2.6系统移交工作接口管理

根据项目总体安排，1#机组系统移交工作由调试部门主导，1#机组所有系统根据专业分工，分别由施工管理部门电仪科、管道科、设备科负责，其中管道科负责的工艺系统中又涉及电仪、机械专业部分， 导致调试部门与施工管理部门多个科室接口，施工管理部门内部又需信息多次传递，造成信息流转不畅，工作拖沓的现象。同时施工管理部门管道科负责汇总，协调解决各系统存在的设计、采购、土建问题，接口部门繁多，而管道科负责系统移交人员均担负着现场的施工管理工作，造成整体工作效率降低。

项目通过对系统移交工作认真研究，制定成立系统科推动系统移交工作的组织措施，由施工管理部门系统科作为施工管理部门系统移交的总体牵头科室和系统移交相关工作的归口科室。施工管理部门内由系统科于调试部门进行接口，调试部门提出的系统需求，由系统科在后续的系统移交工作中予以推动，系统科汇总施工管理部门内各项系统移交相关文件的接收、流转，通过各专业科室了解各系统施工进度及存在制约，组织设计、采购及土建部门协调解决各项制约，督促施工单位按照系统移交计划完成各系统的移交工作。

3、2#机组系统移交工作存在的不足

虽然2#机组系统移交管理水平正稳步提升，但仍有不足之处尚需完善。

3.1系统移交信息化管理平台缺失。

系统移交工作涉及PESP文件，ESP文件，EESR A版文件，EESR B版文件。目前系统移交相关文件通过函件形式流转于承包商与项目部，项目部施工管理部门各科室与监理公司，调试部门间采用邮件形式进行会审，审查意见由施工管理部门牵头科室通过邮件形式进行汇总，通过函件形式回复承包商。采用信息化平台进行流转将降低人力，提高流转效率，避免邮件审查的遗漏，流转过程标准化、正规化，高效化。

同时，系统移交工作还涉及系统联检意见项的和消缺进展的更新及系统尾项的跟踪关闭工作，大量信息只有通过信息化的管理才能做到准确、及时、快速的信息更新，提高工作效率，降低人因失误。

3.2系统移交相关工作在五六级计划中应进一步分解执行

根据项目的要求，系统内符、外符、联检、移交工作已分解至五级计划中，但为了进一步加强过程控制，相关工作还需进一步分解至六级计划中，具有可量化，可跟踪性。同时，施工管理一部尚需讨论如何提供联检意见项和尾项消缺效率的工作模式，如采用专门的消缺队伍管理或将消缺工作纳入5-6级计划管理。

3.3系统移交工作的考核管理需完善

虽然通过系列管理措施对系统移交工作进行管理和推动，但并未有有效，相匹配的绩效考核奖惩管理措施，造成动力不足和管控手段缺失。目前项目部正在进行相关管理程序的编审工作，后续将建立有效的管控措施。