为新环境下的中国企业支招

如何调整、变革自己的经营管理体系以更好地适应当前的互联网环境？如何判断未来的竞争格局走向，并相应地做好准备？

颠覆性的技术、产品和商业模式纷纷涌现，行业竞争格局随时发生变迁，经济增长面临诸多的不确定性，……种种因素的叠加，令今日的中国企业较以往面临更多的挑战。

一些终日萦绕在管理者头顶的问题，例如，如何调整、变革自己的经营管理体系以更好地适应当前的互联网环境？如何判断未来的竞争格局走向，并相应地做好准备？这些问题的思考和答案，将直接决定企业的战略决策和今后的发展轨迹。

本期高端访谈，我们很高兴邀请到BCG总裁兼首席执行官Rich Lesser先生来分享一下自己在这些问题上的见解，希望能够为中国企业的管理者带来些许启发。

转型之道

记者：互联网的颠覆力量已经让传统实体产业公司不得不认真考虑如何适应新商业环境的问题，但是真正找到清晰有效的转型策略路径的个案却比较少，有不少企业甚至落入“早转找死，不转等死”的怪圈。您认为传统实体产业公司适应新商业环境上真正的挑战在哪里？适当的策略思路是什么？

Rich Lesser：在这个总是充满不确定因素的环境下，有时企业并无必要大胆迈出决定性的一步，而是需要具备足够的适应性。这样当任何情况发生时，企业总能在第一时间迅速察觉并快速作出回应。如果企业过于仓促地进行转型，但方向错误，又或者市场突然再次迅速发生变化，企业可能就会在新的方向上受困，并且不希望再次进行改变。因此，总体而言，具备适应性是关键所在。

有时并不是市场情况或新趋势不明朗，而是企业往往不愿意接受并承认现实，又或者是企业没有在组织方面做好准备来改变现实。比如，企业高管层的大部分关键绩效指标与传统产品的销售挂钩，因此企业高管层不愿关注新产品或不愿使用新产品来侵占老产品的销售份额。

认知偏见、组织问题以及政治因素是妨碍企业应对危机的主要障碍。首先，企业总是习惯按照自己的意志和喜好来看待这个世界。很多东西都看上去很美，而实际上却问题重重；不确定因素会导致利润率下滑，对企业经营产生不利影响。一旦有了先入为主的观念，人们就会更倾向于相信与之相符的表象，而不是与之相悖的事实。很多企业缺乏对其他人行动的足够关注，把太多精力放在维持现状之上，便很容易忽视那些当下难以想象的潜在威胁。第二，受制于目前的组织结构，企业往往无法卓有成效地应对不确定环境。企业内部各级领导收到的都是各种各样的碎片数据，因此很难形成“大局观”。因而，最高管理层获得的信息很有可能是不完整的，甚至是曲解的。形成的状况就是决策者所侧重的“影响范围”过于“狭隘”，且企业内部对问责没有清晰的界定。 第三，企业内部的“政治”行为让决策流程变得“有懈可击”。 权力失衡可能导致某些利益团体“一方独大” 。既得利益可能导致变革行动受阻，让企业忽视了许多不确定因素的存在。在经营过程中，企业领导者很容易忽视各方不断变化的态度和立场。

在我看来，为了获得成功，企业高管团队需要自问四大问题：① 今后，公司经营将面临何种类型的不确定环境？ 哪些不确定因素将影响所处未来的市场环境和竞争环境？在这些不确定因素的作用下，今后可能出现哪些情景？② 按照目前的能力，自己能否在这样的环境下实现持续卓越的价值创造？ 相比竞争对手而言，自己能否更好地应对可能出现的威胁与机遇？ 面对此类环境中可能出现的重大变故和意外变化，自身是否做好了准备？③为了在这样的环境下谋求发展，自己需要采取哪些战略性的举措？ 怎样充分利用一些可能出现的，确定性相对较低的机遇？ 如何防范那些可能出现的，具有不确定性的威胁？应该依照怎样的路线图来实施这些战略举措？ ④身处这样的不确定环境，如何才能始终保持清醒的认识并具备足够的适应力？ 面对不期而至的重大变故和危机，自己怎样才能表现得更为“坚强”？

记者：相对于美国而言，中国的零售电商格局现在是更为复杂的局面：几大互联网平台争雄的同时，一些传统企业（例如苏宁、海尔）加入战团，而移动社交平台微信推出的购物服务又孕育和展示着新的颠覆可能性。您认为，未来的零售业将会是怎样的图景？

Rich Lesser：中国的电子商务格局与美国的电子商务格局相比具有很大区别，但并不一定更加复杂。其中一个关键差异是平台/市集（marketplace）在中国市场所占据的统治地位：淘宝/天猫占据交易总额的70%以上。相比之下，绝大多数面向美国市场的网上销售不是通过市集（marketplace），而是通过Amazon等在线零售商（只有部分业务通过“市集”完成）或是那些已经建立起强大电子商务业务的传统零售商（比如欧迪办公和梅西百货）。

按照成交总额（GMV）计算，中国现已成为全球最大的电子商务市场。但与其他市场不同的是，中国电子商务的发展伴随着消费阶层的崛起、现代零售产业链的增长以及移动互联网的兴起。这意味着，不同于美国市场，中国消费者的购物习惯形成于电子商务乃至移动商务比实体零售更加方便易用的时代――这一现象在小城市尤为明显。因此在中国市场，网上销售在零售总额中所占比例（目前约为6%）有望持续攀升，从长远来看可能会达到世界顶尖水平。

网络购物永远不会完全替代实体商店。因此，全渠道（omni-channel）无疑是零售业的未来图景。这意味着跨越电脑、平板、智能手机和实体商店相辅相成的无缝购物体验。

Rich Lesser：中国消费者正日益成为“全渠道（omni-channel）”的购物者――这一趋势无可避免。因此，企业必须决定如何在这样的生态系统中开展竞争。对于零售商而言，这意味着整合线上和线下体验――这就要求零售商具备较强的供应链和销售规划能力。对于产品企业而言，这意味着确保让消费者在线下或线上购物时都能接触到其产品。由于消费者互联网的发展变化极其迅速，企业需要不断审视这些战略。

全球格局

记者：经济危机后，全球企业的竞争格局发生哪些变化？美国跨国公司似乎开始将制造业回流，中国随着劳动力短缺，价格上升，很多跨国公司也将订单转到其他发展中国家，但它们也在中国开设越来越多的研发中心，这个新格局会怎样影响跨国公司在国际产业链上的布局？怎样影响本土新兴公司（例如华为）与跨国公司的竞争？

Rich Lesser：世界各地的企业对于全球危机的反应不一。其中两个最主要的反应包括：不懈地致力于降低成本，以及专注于在日渐放缓的全球市场中呈现增长。

在成本方面，全球企业加大力度降低成本，并将目光投向能够提供低成本产品的新兴市场。但同时，全球企业开始审视对自身成本结构的认知。首先，它们发现，在从许多新兴市场进口产品时，它们没有将相当一部分隐性成本列入预算。它们开始将较长的供应链、较高的运输成本、高管层所需投入的额外时间以及知识资本被盗用的风险考虑在内。这一切让全球企业对其付出的实际成本产生了更加深入的了解。

同时，全球企业开始意识到，由于劳动力短缺和价格上涨，中国市场的工资水平在迅速上升，增幅高达每年20%。虽然中国市场的工资水平仍远远低于发达市场水平，但由于发达市场的生产力水平更高，且劳动力成本在总成本中的占比相对较低（往往低于成品总成本的25%），因此企业有可能以相似的成本在美国生产和运输面向美国消费者的产品。这样的转变并不仅仅限于美国企业，西门子、丰田和航空发动机公司罗尔斯・罗伊斯都已经认识到在美国生产用于消费和出口的产品具有极高的经济价值。

随着中国市场工资水平的提高，我们还发现一些企业向其他发展中国家转移。对于部分企业而言，这是一个具有经济效益的举措。但对于其他一些企业而言，这一举措可能并不奏效，这是因为这些国家的基础设施可能达不到中国市场的水平，因而难以完成许多产品的生产工作。

跨国企业已经开始意识到，采购已成为一项极为复杂的工作。考虑到汇率的不断变化（比如日元和美元的兑换率从75：1变成100：1）以及企业需要花费2～5年的前置时间来建立一座工厂并让工厂实现高速运营，企业需要变得更加灵活敏捷，并实现生产地点的多样化。这一切将在未来十年发生，届时将难以区分企业是来自快速发展经济体还是发达经济体――企业将同时结合这两种因素于一身。企业将尽可能地寻求规模效益以降低成本，但企业也将寻求本地化发展，因为更加贴近客户将有助于企业减少运输成本并缩短将产品推向市场的时间，从而实现更高的利润率。

记者：环境问题在中国越加突出，对本土新兴公司（例如华为）与跨国公司有着什么样的机遇？企业应该如何承担更多的社会责任？

Rich Lesser：我们在几年前曾与世界经济论坛就此议题撰写过一份报告。这份报告以“全球企业公民”――特别是中国企业为主题。一些基本方式有助于企业承担社会责任，比如在经济、税务和就业方面做出贡献或捐款等。企业也可以采取其他一些方式，比如采取更具社会责任感的行为、公益创业、参与（甚至领导）一些全球标准制定组织或行业协会等。更加领先的企业将真正致力于使企业的业务战略与全球企业公民实践保持协调一致，从而使这些活动不会成为企业的“成本”（比如捐款），而是成为企业业务和战略不可或缺的一部分。