企业并购财务整合效应实现路径探讨

[摘 要]作为企业迅速扩张资本及企业规模的一种手段，并购已经成为行业内的一个主要话题。截止到2008年，我国已经举办了六次并购年会，并购成为越来越多企业的选择，2006并购年会将“关注并购整合，提升公司价值”作为主题，可见整合已经成为并购成功关键所在。本文以此为契机，在前人的研究成果及理论基础上，对并购前后的财务效应进行整体评价，希望本文的研究能够为新环境下的并购提供借鉴作用。

[关键词] 企业并购 财务整合

一、企业并购财务整合效应的内容

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标在于借助核心能力的增强和竞争能力的提高获取高额新增价值。所以，在财务整合的过程中，企业一定将此目标为中心，将风险管理、成本管理、财务管理等的升级作为关键工作，借助财务整合推动并购后的企业在经营行为方面能够和谐统一，在投资、融资行为方面协调一致，推动并购整合及协同效应产生。由于税法、会计处理处理惯例，以及证券交易等内在规定的作用，可以在财务方面带来种种效应。

1.节税效应

企业能够借助税法内亏损递延条款实现避税的目的。亏损递延表示企业原来的亏损能够用未来的利润抵消，企业根据抵消后的利润上交相关税款。假如企业没有产生盈利，这个企业往往会考虑作为并购对象，或者研究并购其他能够创造利润的企业，实现节税；又假如并购企业利用可转换债券交换被并购企业的股票，随之将此股票变作普通股，该途径从税收角度存在下述优势：一是因为“税盾作用”能够降低税款金额；二是企业能够持有上述债券的资本收益直到上述债券变为普通股，由于资本收益的延迟偿付，企业能够推迟支付现金流期限。众所周知，不同类型的资产和经济行为所适用的税率不同，税法给财务决策带来一定影响，因此可以通过并购采取某些财务处理达到合理避税的目的。

2.企业现金流的充分利用

自由现金流量，就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，这部分现金流量是在不影响企业持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。简单地说，自由现金流量是指企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出的差额。同时，丰富的自由现金流也使得企业成为并购对象。处于不同行业发展阶段的企业，其自由现金流量存在不平衡性。处于起步阶段的企业通常出现很多资金需求缺口，同时处于成熟阶段的企业通常拥有规模庞大的现金流量盈余，借助并购能够推动自由现金流量水平存在明显差异的企业有效借助自由现金流量。

3.交易成本的降低

由科斯定理得知，当各个市场主体之间不存在交易成本或交易成本为零时，无论企业资产的产权如何配置，都不会降低各种资源的利用效率，即总会达到资源的配置最优，这是广大企业家所追求的，是实现其自身利润最大化目标的必然选择。但是，现实生活中是不会出现上述的理想情形的，也就是说，在实际的市场主体交往过程中，交易成本是不可避免的，而且往往是影响其利润的主要因素。无论是企业采购原材料，还是进行销售，都要付出一定的成本，从而也就会影响企业资源的最优配置。而企业通过纵向并购，则可以很好地解决这个问题，以实现交易成本的内部化和企业经营利润的提高。

4.资金成本的降低

借助并购，企业规模水平快速提高，推动企业在资本市场中快速树立企业形象，给企业借助资本市场开展融资奠定了坚实的基础。企业能够发行规模更加庞大的证券，通过这种方式有效减少证券发行费用。上市企业并购的目的在于得到上市企业资格后，能够借助证券市场吸收社会闲散资金，我国上市企业的利润分配中现金分配不多的情况下，资金成本同样不是很高。

5.资本需求量的减少

借助并购而产生的集中管理的优势，能够减少企业资金占用量，推动资本在合并企业及被合并企业内之间通过较少的费用进行配置。

二、企业并购财务整合效应的衡量

开展财务整合效益的衡量可以借助基本财务指标进行测算，所参考的假设基础为，企业并购整合效应与基本财务指标能够进行估计，财务指标选定的体系为可以清楚展示企业业绩增加的相关能力，其中包括偿债能力、资产管理能力、盈利能力、发展能力、价值创造能力等，所有指标的变动趋势均能够清楚展示能力的变动趋势。

除了借助基本财务指标开展研究，还可以借助纳税分析、现金流分析、交易成本分析、资金成本分析、资本需求量分析等从不同角度开展信息对比，具体测算财务整合效应。

三、财务整合效应较好的判断标准

在衡量财务整合效应时，基本财务指标的评价可以通过逐项计算直观得出，此外，还需要运用相关领域的专业知识对税收、资金成本、现金流、交易成本等变化数据进行量化进而作出评价。相互独立的各项指标和数据不能反映出企业并购整合的整体效应，符合以下标准的可以认为是取得了较好财务整合效应：

1.同并购出现当年进行对比，并购以来财务效应都有发展。

2.判断区间是并购前后一个年度及几个年度，不但可以展示企业并购财务效应的质量，同时可以把并购产生的作用大体涵盖进来。

四、提高企业并购财务整合效应的对策

企业并购财务整合中不同财务关系的调整，一定将市场导向当作前提，重视新型的财务契约关系，在现代公司体系中，不管是法人治理框架的设置，或是不同利益相关者（股东、债权人、经营者、员工、消费者、政府等等）的管理均以资本关系、委托关系、等价交换关系为前提，此为抵御企业并购财务整合风险的关键手段。

1.重视并购后的财务整合

成功并购并非并购成功，并购是否以成功，取决于企业并购以来的整合是否成功，财务整合是并购整合内特别关键的组成部分。不然，企业的战略整合、人力资本整合、文化整合等均无法有效开展。企业借助所有内部资源及外部关系的管理，推动资源科学调配，保证被并购企业与并购企业财务体系的一致。

2.提高并购后企业的核心竞争力

在近年来西方发达国家的企业并购成功案例中，并购这种方式推动了资金、人才、经营等整合，提高了自身实力。这种方式的目标就是提高核心竞争力，将最高层面的财务经营思想整合当作落脚点，将并购企业自身的核心竞争优势当作前提，借助科学调配资源，在一定范围内不断提高核心竞争力，或者调整企业的核心经营方向，构建核心竞争力

3.加强与客户良好关系的维护

并购企业一定要科学有效解决同被并购先前的上游、下游客户的关系问题。例如，消费者是企业能否获得发展的关键，假如消费者没有认同企业的政策，将给竞争对手带来可趁之机，给企业经营发展带来一定影响。同时，在并购信息公开以后，被并购企业先前的客户不了解并购企业，他们尤其重视目标企业的情况，需要向他们明确经营、产品、服务等情况，消除影响继续合作的不利因素，继续保持良好的合作关系。

4.注重财务行为人的整合

并购结束后，并购企业第一个要处理的就是被并购企业中与人相关的问题。从企业并购案例研究成果上看，并购企业对被并购企业的管理效果最明显的途径是挑选忠诚度高、具备专业管控能力、拥有较高综合素质的人员到被并购企业内进行管理，如委派财务主管。对于被并购企业管理层的甄选，要根据实际进行决断，假如并购企业对被并购企业业务不甚了解，且原被并购企业的管理层具备较强的工作能力，便可留用被并购企业的部分管理层人员，反之就可以研究替代性的调动一些管理层人员，推动被并购企业的人力资源达到最佳配置。

5.促进财务管理的创新

创新是一个企业发展的动力，企业生存环境和发展条件的变化，要求企业的管理体系随之变化并适应新的环境和条件。并购后的企业，其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化，企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新，不断提高企业的财务管理水平，建立适应并购后新环境的财务管理体系。企业并购后的财务整合能够促进企业财务管理进行创新，包括财务管理目标的创新、财务管理观念创新、融资管理创新、资本结构优化创新、风险管理方法创新、财务分析内容创新和财务成果分配方式创新等，企业在经营管理实践中可以进行尝试，总结出有具有特色的创新成果。

参考文献：

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