房建工程成本核算方法综述

1分阶段责任成本核算

工程项目产品具有生产周期长的特殊性能。大多项目是几年时间才能竣工完成。按产品的出产周期进行核算，意味着工程项目结束后进行核算，那么兑现起来就显得苍白，因为项目部因项目存在而设立，也会因项目结束而解散，过程中就有人员调入调出也是常见现象，最终核算，一次性兑现就显得执行力不足了。从以上两点阐述可以看出根据项目的自身特点按施工节点分阶段进行核算的管理方式是适用于工程项目的核算管理方式，它更合理、更易执行，是一种比较科学的责任成本核算方式。

2按分包工程和自建工程分项核算

建筑产品的价格经合同确定以后，工程成本就是决定企业效益的主要因素，所以责任成本核算最核心的内容之一就是加强成本控制。

2.1划分可控成本和不可控成本，各责任中心的可控成本构成该中心的责任成本

可控成本指能够为某一责任成本中心控制的成本，是该责任中心通过努力可以完成责任成本预算的成本，必须符合事前能作出具体成本项目和金额的预算；事中能采取措施防止出现偏离成本预算的不利差异；事后能分项目准确计量这三个条件。可控成本与责任成本中心紧密相联系，是就特定的责任中心而言的。材料的价格差异对采购部门来说是可控的，对耗用材料的施工现场来说是不可控的；材料的用量差异则相反。可控成本又与不同期间采用不同的成本控制政策相联系，是就某一期间来说的。如该项目中主要材料由公司采购部门统一采购，这些主要材料的价格差异是不可控成本；如果改为项目采购，又成为可控成本了。

2.2项目责任成本核算中，将自建和分包区别考核

责任成本核算在工程项目实际操作中一般都是分包和自建一起综合进行考核。在这里之所以提出分包工程和自建工程分开考核是为了更好的达到责任成本核算控制成本的目的。分包工程主要指专业分包，比如消防工程，防水工程等。具有较强的专业性，总包工程单位为了实现效益最大化一般只在专业要求标准高，自身施工有困难的项目上才进行分包。例如该房建工程中，在零层以下完成施工后进行核算。按分包工程和自建部分进行核算，此部分专业分包的防水工程分包价格为每平米29元，实际中标清单价格是每平米33元，那么总包单位毛利就有12%，此项分包项目在合同签订后成本相对来说已经是固定的，也是不可控制的，那么在项目施工的成本控制中也就不起主要的作用了，核算起来也相对简单。因此核算的重点主要在自行施工的其它分项工程上，这一部分成本包括材料的费用，人工费用，机械的费用，管理的费用等多项费用，而且每一项费用里边又含有多个子项，只有对这多个子项进行控制，才能够更好的达到控制的目标。

该项目在操作时，着重材料价格的控制，针对钢筋，混凝土、模板等大宗材料采用招标竟价，选用质量合格价格便宜者，而次要材料或小量的材料项目部物资人员采用货比三家，缩短支付期等的方式控制价格。这两项措施在材料的价格中控制力很强，在土建工程施工中，材料的价格占到60%的比例，主要材料价格控制得好，最终收益就会提高。项目施工中自建部分成本有效控制，就能更好地出效益。

3分阶段按比例核算兑现

有核算就有兑现，没有兑现，责任成本核算就没有力度，没有强大的执力行。那么工程项目如何进行奖励兑现才科学又可行呢？由于工程项目的特殊性，过程核算存在很大的不准确性，很多数据都存在估算的成分。比如，完成产值，由于业主计价的滞后性，导致计价往往会比实际完成的产值要滞后一个多月的时间。那么要进行核算就必须要有估算。第一种方式完成产值按计价核定的计算，那么工程的节点也要按此时间计算，成本也按计价时间进行划分，当然这种成本的划分本身是现时统计的成本按时间进行简单的划分，这里就有一定的不确定性。第二种方式是估算产值，按现在时间进行成本统计。但不管那一种，我们看到都有不确性在里面，无法避免。还有另外的不确定性，比如，大型材料一次性进场，分阶段使用，划分成本需要统计库存，但大型材料称量比较困难，只能采用计量的方法进行估算。有些项目为了拿到高额的责任核算兑现奖金，往往在阶段性核算时提高产值估算额，但到项目最终核算时达不到这个标准，此时项目人员解散，调整调动，已兑现的奖金难以追回，造成责任成本核算的缺漏。这给上一层责任管理中心的责任成本核算兑现出了难题。在这里简单分享一下我公司对项目部核算兑现方式。

分阶段进行核算，零层以下全部完工，进行核算，按核算指标完成利润率达到标准要求及以上时，核对奖金数额，实际发放50%，另外50%纳入下次核算。主体结构施工结束核算完成利润率达到标准要求及以上时，核对奖金数额，实际发放50%，另外50%在项目结束全部完成核算后多退少补。工程项目完工，统一核算，核对奖金数额，按核算结果，结合过程核算金额，多退少补统一发放。在这里我们可以看到，过程核算，有部分兑现，避免出现产值出入造成核算出入，兑现过量的现象发生，同时因为有过程兑现，对全体项目部员工的工作也起到了激励的作用，有效的实现了核算的功能。

针对这一责任核算，我们也可以看看项目部的执行情况。该项目在正负零以下，项目部提出“大干一百天，拿钱过大年”的口号，从操作层到管理层全部人员进入赶工大高潮，最后比预订的计划工期缩短一周时间实现零层封顶，为此项目部还得到甲方额外零层封顶奖励伍万元，公司也按约定一个月内进行核算，完成后根据结果进行50%奖金兑现。节约工期即是提高效益这一点我们都很清楚，过程兑现对员工的持续鼓励非常有效。结构施工期间，项目部每栋每层分两个流水段进行施工，每栋楼指派专门的工程师进行管理，提高工作效率，除去大风、大雨天气不能施工的情况，实现五天半一层的施工速度。此项目在整个结构施工期间工期比计划节约32天工期，这与核算的过程激励不无关系。

4结语

责任成本管理是实现企业财务目标，利润最大化的主要管理手段之一，工程项目的责任成本管理也是一项包括责任预算，过程控制，成本分析和成本核算等多项内容的管理体系。有效实现责任成本管理，是企业实现效益的必要措施。

作者：康兰翠 单位：中铁十八局集团国际工程有限公司