房地产开发施工现场管理中的难点与解决方法

摘要：房地产开发企业项目管理，就是针对投资项目进行全面管理，文章分析其管理难点，探讨其解决的措施。

关键词：房地产开发；管理；对策

中图分类号：TL372文献标识码： A

引言

我国房地产行业整体发展尚不够成熟，发展水平偏低。房地产企业只有不断地加强开发项目的精细化管理，才能促进项目付出最小代价，获得最大的收益，实现企业的可持续发展，激发企业活力，增强自身行业竞争力。

一、加强对房地产开发项目质量管理必要性

（一）贯彻落实科学发展观，需要增加执政管理功能

近年来，国家大力发展房地产项目，城市建设的快速发展，大量房屋竣工并投入使用。由于发展规模的迅速扩张，大量企业的迅速增加，不可避免地混入一些不合格企业，很容易导致房屋质量问题不断涌现。因此，如何加强对这些企业行为和市场行为的管理，最大限度地减少和消除质量问题是我们贯彻落实科学发展观，提高政府部门监管的管理能力的实际需要。

（二）关注民生，尽职服务民生

房屋施工质量直接关系到日常生活和业主的生命和财产安全。很多普通家庭花费他们所有的积蓄，才能够买房子。如果你住在这样的存在质量问题的房屋，家里不仅难以安稳，更难以乐业。人民的事非同小可，建造商必须树立全心全意为人民服务的意识，在引进管理系统、处理投诉的质量的同时，更重要的要考虑人民的利益。开展监测工作，全面实施质量管理措施，以提高工程质量，确保人们能买一套住的舒适房子，努力构建和谐社会。

二、房地产开发项目施工的生产要素

房地产开发工程项目施工的生产要素和其他项目建设施工的生产要素一样，也包括人力、各种材料、各种机械设备、技术措施和资金支持等等，那么要如何把这些材料合理利用，合理地组织起来进行有效管理，这关系到施工成本的高低，而且这些要素具有集合性、目的性和环境适应性等特点，彼此相互制约和影响。所以要对房地产开发中的施工进行更好的管理，就要对施工要素进行分析，进行有效的管理，这样才能有效控制成本。

房地产开发施工管理中，对生产要素的管理可以从以下四个方面来进行：第一，优化生产要素的结构，促使其合理配置，这样才能使得投入的生产要素能满足施工的需要；第二，优化生产要素的组合，也就是投入到施工中的生产要素要相互协调和搭配，这样才能发挥作用；第三，投入的生产要素要进行动态的管理，就是根据项目施工要求，合理地组织、协调和控制各种生产要素，使其可以在施工中有效而合理的流动，进而形成动态的平衡；第四，有效管理，合理利用生产要素资源，降低施工成本，进而实现房地产开发施工管理的综合效益最大化。

三、房地产开发施工管理难点

我国房地产行业整体发展尚不够成熟，发展水平偏低。随着政府调控政策的变化和市场不景气，中小型房地产企业在获得持续的土地资源和资金方面遇到了很多难题，无法实施工程质量精细化管理，众多的管理型问题一步步的显露出来。（一）管控制度不先进

受传统体制的影响，我国房地产企业的组织管理体制适应不了当今市场化变化多端的管理需求，如项目管理大多以“人治”为主，对承包商、供应商合作缺乏组织管理，缺乏规范解决问题的能力，对员工管理、内部分配等不能与市场接轨，影响员工积极性等。这一系列问题的存在影响了项目的建设成效，必须使用精细化管理来逐一克服，才能不断提高工程管理的效率和效果。

（二）组织管理不明确

目前，多数房地产企业尤其是小型房地产企业，刚刚处于起步阶段，对房地产项目工程建设中只重视最终盈利大小，而忽视了管理中的组织所叠加的不良影响。包括不科学规划施工现场，对于承包商缺乏完善的协调管理机制; 材料和设备从购、进场、保管混乱，造成不必要的浪费; 资金拨付没有既定流程和整体规划，致使资金利用率偏低。这种只重结果的粗放式管理必然会造成项目的建设成本增加，吞噬房地产开发利润。

（三）标准化执行不灵活

当房地产企业由粗放式向精细化转变的过程中，势必将建立各项规章制度来规范各项工作的开展。这些规章制度精细化的管理模式中往往会被摆在非常重要的位置。然而在具体的实施过程中，很难保证所有事情都如预想般顺利发展，容易出现一些极端的情况，这时企业的制度和规范反而限制了企业的发展，它很大程度地限制了人在企业中的主观能动性。

四、房地产项目管理完善性策略分析

（一）建立健全项目经理部

做好项目开发安排，选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目经理部组成人员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目经理部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相关部门要配合好项目管理工作。

（二）做好进度控制

进度控制的目标是确保实现项目开发建设的总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作性进度计划。其次，要通过精细安排、狠抓落实，控制好办理可行性研究、设计图纸、规划许可证、施工许可证、项目开工、楼房预售、竣工交楼等关键工作的工期目标。

（三）严格质量控制

控制目标是要满足设计图纸、规范、规定及业主方质量要求，质量目标包括项目决策、设计、招标、施工、材料等各方面。所以应当建立好质量控制体系，采取全面、全过程、全员的三全质量管理，事前、事中、事后三阶段质量管理。

（四）严格投资控制

对目标的控制就是对项目投资的减少，项目总投资是由多项内容组成的，包括土地的成本、前期开发的成本、建筑安装施工的成本、财务成本、营销成本以及管理成本，还有有关的税费等。为了使项目的总投资得到减少，把住房性价比提高上去，许多房地产公司都用了快速开发与销售的模式。投资控制的内容有投资回报率、投资概算以及回收期，工程预算及审批工程的进度款，除此之外，还有销售价格的制定、完工结算的审查等项工作。只有对市场销售项目进行适当的开发，对各部分成本进行严格的控制，才能做好总成本的控制，为了使项目目标得以实现，一定要对定价进行精心合理的计算，并及时完成销售任务。

（五）施工建设的精细化管理实施

施工建设的精细化管理主要内容就是成本精细化管理。在行业集聚度不断提升的形势下，房企的成本管控能力在企业提升竞争力的过程中显得尤为重要，具有较强的成本管控能力将取得比竞争对手更高的利润与投资回报。控制项目成本实际上就是在保证工程质量的前提下，通过各种手段降低项目施工成本，使其在可行范围内达到最小化。房地产企业一般的成本管理体系应该包括目标成本体系、动态成本控制体系、后评价体系、成本责任和考核体系这四个方面。具体措施可包括对技术方案进行专业的经济技术论证，力争采用新技术、新工艺等，降低工程成本;组建合理的组织结构，控制人工管理费用开支; 对容易出现问题的业务流程进行合理优化，做到细化管理; 建立长期有效的奖惩机制，最大限度的调动员工工作积极性等等。

（六）加强风险管理

在房地产开发企业进行各种决策时，采用放弃投资的决策等一系列措施来对相关风险进行规避，这种使用的方法类似于一种消极迎战法，因为如果不采取任何措施只是放弃投资的话，不仅会使房地产开发企业得不到应有的经济效益，而且还会为自身企业的发展带来严重的阻碍，因此，除非是在迫不得已或者是没有其它办法的情况下，不然这种方法是不建议使用的。

结语

综上所述，只有确保项目的顺利进行，使每个进程及时、高效地运行，减少返工成本和索赔成本，从而提高工作质量，降低那些不可预知的风险，进行良性循环，以满足市场经济的需要，使经济趋于平稳，进而促进房地产消费市场的稳定与繁荣。

参考文献：

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