浅谈新员工培养之导师制

摘要：导师制是企业人力资源开发，尤其是帮助新员工尽快实现组织社会化的有效手段，得到了越来越多的应用。导师制的成功实施，对于被指导者、指导者和企业三方都有明显益处，但国内许多企业实施导师制的实践却并不成功。根据成功实施导师制的要素条件，结合国内企业现实情况，本文提出了一些改善导师制实践情况的现实建议。

关键词：新员工培养；导师制；伙伴计划

企业每年都需要招聘新员工来补充企业的人力资源。无论企业在之前招聘遴选阶段人员如何优秀，一旦员工真正接触工作，不可避免地会发生现实与预期不一致的情况。如何使新员工尽快地转变为有效率且忠诚的组织成员，是每个企业人力资源管理者最重视的工作和课题之一。这一背景下，导师制作为一种有效帮助新员工实现组织社会化的手段，自上世纪90年代在西方的大企业逐渐流行开来，并被引入中国。目前，我国许多大型企业都开始实行导师制。

一、新员工导师制简述

导师制（Mentoring Program）是指企业中那些有经验、生产率较高的资深员工与经验不足的资浅员工之间建立的支持性关系。经过数十年的实践，目前导师制的形式也比较多样，有帮助新员工融入企业文化、胜任工作岗位的社会化导师，帮助岗位转换员工掌握特定岗位技能、胜任特定岗位工作的技能型导师，和帮助员工实现长期职业发展的职业生涯导师。其中，长期职业生涯导师制的成功实现要求较高的外在条件，包括开放自由的人际关系氛围、乐于培养他人的企业文化、充足的具备指导他人能力和意愿的高级导师资源、合理的跟踪、评估、激励机制、强大的人力资源支持系统等，在这方面的最佳实践案例当属IBM的全球导师计划。本文所讨论的，是国内企业在实践中应用较多的社会化导师制，即新员工导师制。

新员工培养中实行导师制的益处是显而易见的。首先对新员工来说，一个好的导师能够帮助他们尽快地熟悉公司的制度与文化，解答关于职业发展的困惑，扩大自己在企业内的人际关系。更重要的是，导师能提供一种支持性的人际关系，通过对新员工进行指导、评价、反馈和密切的沟通，向新员工提供重要的心理支持，这对于新员工尽快适应一个陌生的工作环境，增强安全感、自信心和对组织的认同感尤为重要。对于导师本人来说，辅导他人有助于增强其人际交往能力，培养管理潜质，增加对组织的贡献，从而得到组织更多的认可。在以知识型员工为主的企业，指导新员工能够帮助导师获得相关领域最新的资讯和知识，某些外企中还推行过反向导师制，由具备某些领域最新知识和经验的年轻员工担任高级管理人员的导师。对企业来说，实行导师制能够大大缩短新员工组织社会化的时间，降低新员工离职率，增强其对企业的忠诚度，传承隐形知识，还可以从导师中发现、培养管理人才，从多方面提升企业的人力资源竞争力。

二、国内新员工导师制的实践分析

在实践中，新员工导师制的成效有时并没那么明显，主要是由于企业并没有为实行导师制做充足的制度、人员、培训上的准备。成功导师制的实施一般具有以下特征：1）辅导双方自愿参与，可自行选择中断、更改导师或被指导者。2）导师与被指导者的匹配是双向选择的结果，例如，企业建立一个包含导师个人工作履历、性格特征、辅导经历和风格的导师资源库，新员工可从中选择自己需要的导师，经导师同意后建立辅导关系。3）导师的资格经过企业严格的审核，导师首先应具有出色的工作绩效，有时间和精力胜任额外的指导工作；导师应高度认同企业的文化和价值观，是企业价值观的合格代言人；导师应具有良好的倾听技巧和沟通能力，并具有辅导他人的意愿。4）新员工导师计划应有明确的目标，可以通过目标实现情况来衡量辅导的效果。5）应有对导师制持续的跟踪、评估、反馈、改善机制。6）对于导师应有合理的激励机制。

国内企业的实践中，由于新员工对企业内部人员的不熟悉，也由于大部分企业并没建立一个遴选导师的制度和信息丰富的导师资源数据库，常见的做法是由企业在新员工定岗后，指派新员工的直接上级主管，或者同部门的资深员工来做员工的导师。这往往存在三个问题：1）由员工直接上级主管担任导师，有利于导师通过实际工作安排和指导对员工进行辅导，但明确的上下级关系削弱了导师制原本应具有的“朋友、倾听者”的心理支持功能，实施起来往往跟普通的上下级关系没有什么不同，流于形式；2）安排同部门资深员工担任导师，往往更多的局限于岗位技能传授，类似传统的师徒关系，且由于潜在竞争关系，存在导师藏私的可能；3）对于导师缺乏必要的资格审核和培训，直接上级主管或经验丰富的“老人”未必擅长辅导他人。此外，后期缺少实质的跟踪、评估环节，没有基于评估考核的导师激励机制，也是新员工导师制成效不佳的原因。

三、基于实际情况的完善建议

企业要想长期实行真正有效的导师制，应从成功导师制的特征入手，建立一整套支持导师制良好运作的体系，包括传帮带文化的建设、对潜在导师的沟通、辅导技巧培训、导师的遴选、资源库的建立、双向选择的机制、设定明确的导师计划目标和考核机制、对导师给予物质、精神和职业生涯发展的激励等等，绝非一日之功。但基于我国大部分企业的现实情况，还是可以在资源、精力有限的情况下进行一定的改良，提升新员工导师制的效果。

（一）进行必要的辅导培训

在内部导师资源匮乏的情况下，指派上级主管或同部门资深员工担任导师仍然是一种现实的选择，但一定要进行必要的培训。培训内容除了沟通、辅导技巧外，还应重点阐明公司实行导师制的目的、意义和对个人发展的益处，激发导师辅导的意愿。

（二）设定明确的目标和要求

要设定明确的可衡量的辅导目标，让辅导双方了解企业对于他们的期望，有的放矢地开展辅导；制定一些指导性要求，例如辅导谈话次数、辅导情况记录、定期提交（被）辅导心得体会等，表明人力资源部门的持续关注。

（三）明确评估、考核和激励制度

应明确主管辅导下属的职责，并通过合适的方式将辅导效果纳入主管的绩效或能力的考核中，考核应包含客观辅导效果（通过知识技能考试、业绩是否达标等衡量）、被辅导人主观评价、部门领导评价几个维度。对于担任导师的资深员工，人力资源部也应进行上述几个维度的辅导效果考核，基于考核情况发放辅导津贴。对于辅导效果优秀的导师，可以给予表彰、奖金、额外休假时间、外派培训机会、优先考虑晋升等多方面激励。

（四）通过跨部门伙伴计划（Buddy Program）进行补充

在跨部门高级导师资源缺乏的情况下，可以通过跨部门“伙伴计划”补充同部门上级主管担任导师的不足。由入职两三年的年轻员工担任新员工的伙伴，通过自身经验的分享，帮助新员工走过刚入职的迷茫、适应阶段。“伙伴”相比于“导师”更加年轻，自己也刚刚走过新员工的阶段，他们的经验往往更具借鉴性，且与新员工的交流也会更加平等与放松，以“伙伴”的角色提供心理支持。此外，跨部门的伙伴还可以提供更多部门外的信息，加深新员工对企业的了解，并扩大新员工的人际网络。由于伙伴并不承担岗位技能传授和职业生涯辅导的职责，更多的是提供朋友式的心理帮助，因此可不必经过严格的资格审核，绩效合格、心态积极、乐于交流的年轻员工均可担任。伙伴不必一入职就确定，可通过举行素质拓展之类的文体活动，让新员工与乐于当伙伴的员工在活动中互相熟悉，双向选择。由于伙伴的职责是多是心理上的，不易考核，伙伴计划更多是企业鼓励和倡导的一种非正式制度，企业可通过提供咖啡券、餐券、体育场馆健身卡等方式，鼓励伙伴与新员工交流，并主要通过新员工的主观评价来衡量伙伴的效果，并予以记录。对于新员工喜爱且绩效优秀的伙伴，企业将考虑将其往内训师和管理者方向培养。

通过以上几点，企业可以在现实的基础上，以较低成本推行导师制，并逐步建立起内部的导师资源库，在实践中不断完善，为逐步实现职业生涯导师制奠定基础。

参考文献：

[1]雷蒙德·A·诺伊等著.刘昕译.《人力资源管理——赢得竞争优势》.中国人民大学出版社，2005

[2]雷蒙德·A·诺伊著.徐芳译.《雇员培训与开发》.中国人民大学出版社，2007

[3]秦霞.导师制——企业人力资源发展的好工具.中国商界，2008.6