浅谈导师制在企业中的应用

[摘 要]导师制已经成为企业组织中培养员工的一种有效的手段和方式，结合实际经历探讨导师制在访谈公司中的应用，进一步促进导师制在企业中的应用。导师制的功能主要体现为：促进生涯发展、促进隐性知识的学习和转化、促进公司文化认同、心理归属和管理控制五个方面。

[关键词]导师制；徒弟；S贸易公司

[中图分类号]G726 [文献标识码]A

一、导师制的内涵和运用

传统意义上，导师的涵义主要停留在学校中。导师的任务不仅仅是要帮助学生顺利完成学业，还要引导学生的人生发展方向。从学校毕业的学生进入职场后会发现在学校学的许多知识很少能够使用上，实践工作需要的是不能从学校教科书中找到答案的，尤其对于新入职的员工，心理落差很大，很容易产生低自我效能感和挫折感，影响员工未来的职业发展。于是，导师制在职场上发挥了作用，并开始得到发展。Kram（1985）认为，导师制是组织中的资深者与资浅者之间，或是同辈之间的一种能提供多种功能，并且可以帮助徒弟在组织内发展和进步的关系。Chao、Walz和Gardner（1992）认为，导师制是资深（导师）和资浅（徒弟）的组织成员之间的一种密切的工作关系，导师在组织中是富有经验与掌握一定权力的人，他为徒弟提供建议、辅导和教导，以促进徒弟的职业发展。Ragins和Scandura（1999）认为，导师制是一种可使师徒双方都获益的互动交换过程，它与徒弟的工作动机、晋升、薪酬和工作满意度息息相关。

上海S贸易公司是一家对外经营单位，近年来在业务拓展、市场销售、品牌塑造等方面得到全面、高速的发展，公司的业务走势愈走愈强。公司的经营业绩以每年20%的速度快速增长，已经连续七年创历史最高水平，经营水平在上海同类外贸单位中也名列前茅。在上海S贸易公司进行业务经理胜任力模型的访谈过程中，发现被访谈人都谈到自己的师傅对他们的影响。熟练贸易业务需要花费一定时间和必要的经验指导，考虑到公司所做的业务性质，即业务知识的内隐性，业务实际操作的情境性、实践性等，甚至带教员工对待工作和公司发展前途的态度和敬业精神也是和导师有关系的。所以，一个业务员工的发展是离不开导师的指导和带教的。在S贸易公司，随着业务越做越大，对业务人员的要求也越来越高，从另外一个角度来讲，导师所起到的作用也会越来越大，师徒关系的质量在一定程度上会影响到公司的发展。

S公司的新员工进入公司是直接进入各个业务部门，不同的业务部门掌管不同的业务。而公司的人力资源部门没有明确导师制度，新员工进入部门里要因业务而自行选择师傅，或者部门领导委派导师。S贸易公司采用的是制度化的导师制。导师带教不仅仅是对新入公司的员工，对于轮岗换部门和换业务的老员工来说，导师的带教也是必需的。在S贸易公司中，资历深和经验丰富的员工来带教资历浅或经验不丰富的员工。师徒关系是一种支持和协助的关系，导师可以是带教徒弟的上司（领导）、同事或朋友。

二、导师制在企业中的实施

导师制实施的目的是导师将自己的技能传递给徒弟，使徒弟真正掌握技能，实现徒弟自身素质的提高。S贸易公司的师徒带教是一个历史的传统，虽然没有建章立制，但是它的作用不可小觑。员工的成长必定要有一个师傅的带教，好的员工肯定会有一个好的导师在做指导。在S贸易公司中，导师的组织结构是呈职位层次结构的（见图1）：

图1 导师的职位层次结构

进入贸易部门的新员工即是业务助理，业务助理一般由执行经理带教，而执行经理一般由业务经理带教，业务经理由部门经理或产品经理带教，产品经理由公司的总经理或副总经理带教。师徒带教关系一般是发生在同部门内，带教的层次也是由上带下。在这种直属的由上带下的导师关系中，徒弟能够有更多的时间和机会与导师在一起。导师作为徒弟的主管上司，可以向徒弟传递一手的信息和组织公司中的决策，可以给徒弟更多的工作指导和意见，同时在社会心理支持上也能够协助徒弟。在访谈过程中，某部门中D执行经理提到：“我从Z部门经理那里感受最深的是他的大局观，这也是我现在还要学的。我一般只能看到业务在一两个月内的发展前景，他就能看到今年明年的整个行业的情况、供应和需求的情况。还有就是他在紧急关头的决策能力让我感触很深。Z经理，他就是敢放手让我去做，既帮我把握大方向，也帮我承担之后的风险。这样的话下面人干活就比较顺，而且成长得也比较快。比如在我还是一个助理的时候，他会让我去报价，和客户聊一聊谈一谈，但是最终的决定权还在Z经理那里。后来发现自己报的价钱和他差不多时，慢慢地他就将权力交给我了，我就是这样成长的。”

同时，导师也会为带教的徒弟提供一个角色榜样，进而影响徒弟对待工作的态度。某部门的C执行经理提到：“我很佩服那些领导，比如Q总在做副总的时候，她会特别谨慎和细致，她连合同上的语法标点符号都不放过。我印象很深的一件事情就是：我们和一个跨国企业签了一个合约，一个合同34页，全英文。我和G经理两个人看了两个礼拜，看完了要改，都是法律条文的，很复杂的，看完就给Q总。她带上飞机去看，她在飞机上要飞十几个小时，第二天早上就看到了她修改的内容。她指出所有的问题，她完全是在飞机上看的，她都没休息。里面好多词都是很复杂的，不查词典就不知道是什么意思。”

上文也说明了带教的导师和徒弟的关系，一般是徒弟的上司（领导）带教。第一，在带教的内容上，导师主要是教授徒弟如何做业务，因为业务的实践性和业务知识的内隐性，所以教授的方式也是通过实践鼓励徒弟亲自去尝试，通过适度的放权来锻炼徒弟的实际操作能力，最后要达到徒弟能够自主去做业务的目标。第二，S贸易公司的师徒关系更多的是在非正式的基础上形成的，这种关系有利于发展为“良师益友”的关系，不仅仅是带教传授的关系，导师会在职业发展的各个方面为徒弟提供帮助。第三，导师对徒弟的影响是一个由内向外的过程，导师会提供一个角色榜样，这会影响徒弟的态度、自我形象和能力。

三、导师制在企业中的功能和作用

导师最显著的功能是帮助徒弟掌握职业所要求的知识和技能，提高其工作能力。社会学习理论指出，徒弟可通过师徒关系得到相应的技术支持与心理支持，导师甚至起到榜样的作用。House（1981）认为，师徒关系所提供的社会支持，不仅可以帮助徒弟解决人际关系问题，而且可以减轻徒弟在处理工作问题时所承受的压力，而心理支持则包括情绪和信息上的支持以及各方面的评估和帮助等。Kram（1985）通过深度访谈认为，师徒关系具有职业生涯功能（careerrelated function）和社会心理功能（psychosocial function）。其中，职业生涯功能包括提供帮助、表现机会、指导和保护等，以及指派与徒弟的职业生涯发展相关且具有挑战性的任务；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳、认可、咨询和友谊等，这些都会影响徒弟的自我形象和能力。

后来，Scandura（1992）在他的经验调查分析中将角色榜样（role modeling）功能独立出来，并将职业生涯功能改为职业功能（vocational function），将社会心理功能改为社会支持功能（social support function）。职业功能是指导师能帮助徒弟学习技能、实现工作发展或职位晋升，包括指引工作方向、指导徒弟学习工作所需的知识与技术、传授经验、创造机会让徒弟展现实力，以及帮助徒弟设定工作目标、针对徒弟的个人发展计划提出建议等，这些都有助于徒弟的职业生涯发展；社会支持功能指导师提供咨询、接纳、认可、友谊，并帮助徒弟建立与他人互信、合作、相互关怀的关系，树立自信心，提高解决实际问题的能力；而角色榜样功能则指导师是徒弟的最佳行为榜样，导师的工作态度、工作方法与待人处事的方式都会深刻地影响徒弟未来的发展。在S贸易公司的深度访谈中，“师”对“生”的影响反映在许多方面，主要表现在以下几点：

（一）促进职业生涯的发展

一般在职业生涯分类中，我们分为内职业生涯（internal career）和外职业生涯（external career）两种。内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。在外职业生涯上，师徒关系可以帮助徒弟获得晋升、更多的奖励或报酬以及更多的表现机会和工作，进而获得更大的工作满意感。Chao（1992）的研究表明，有导师的员工与没导师的员工相比，薪酬较高并且加薪的机会较多。在内职业生涯上，师傅可以为带教的徒弟提供更好的心理支持，提升他们的自信心。在具体的工作指导上，师傅可以传授工作技巧、实际的操作经验和知识，来提高带教徒弟的工作能力。在S贸易公司访谈的过程中，我们也发现了一些信息，绩优员工一般都有一个更优秀的上级或者同级来带教，而绩优的员工会获得更多的工作机会和升迁的机会，进而薪酬增加的可能性也增加了。

在访谈一位绩优的部门经理Z时，她提到：“S总对我的帮助很大，几句话是讲不完的。她作为师傅对我这个徒弟在思路、交谈方式等方面影响较大。对于我来说，基本上业务都是她教的，从更高的角度来看，她对待客户和供应商的方式对我影响很大。所以，我职位上升还是比较快的，从业务经理到部门副经理。当然，她在管理下属和带团队方面对我的影响也比较大。”

促进职业生涯发展是师徒关系中很重要的内容，外职业生涯更多是在组织层面上，而内职业生涯主要针对员工个人，健康、良性的师徒关系的发展不断促进员工的内职业生涯的发展，而内职业生涯的发展带动外职业生涯的发展。

（二）促进隐性知识的学习和转化

知识分为隐性知识和显性知识。如果把显性知识形象地比喻为浮在水面上的冰山一角，那么隐性知识就是隐藏在水中的部分。相对于显性知识来说，隐性知识由于其异质性且不易表达、流通和模仿，增强了它的专属性、垄断性以及获利能力。而在企业组织中，师傅是指资历较深且有丰富岗位经验的员工，徒弟是企业中新雇佣的员工或有发展潜力但岗位工作经验缺乏的员工。隐性知识用语言和文字的形式转移是比较困难的，但是可以通过实践和直接经验的方式，通过“师傅带徒弟”的方式在实践中传递和获得。徒弟在“看中学”“做中学”，通过观察和模仿来吸收蕴藏在师傅行动中的隐性知识，在实践中不断把通过内化所吸收的隐性知识通过外在言行表现出来，在实践的过程中提高自身的知识和技能，这个过程基本上是一个潜移默化的过程。在S贸易公司访谈的过程中，我们发现这种隐性知识的学习和转化对于提高业务能力来说是很重要的。

在访谈中，一位执行经理Z提到：“我从H经理身上学到很多的东西，他的工作热情和执着精神感染了我。他的经验很丰富，我能够从他身上听到和学到很多。他在带教我的过程中，给了我很多的机会，比如拜访客户、带我参加会议、要我去学习等。他较早就带我进入了这个领域当中，他也比较放手让我去做。当我问他这个客户行不行，是否可以继续合作的时候，他就要我去测试，然后让我去做。”

在贸易公司的实际操作中，很多隐性知识通过言语和文字是很难转化到不熟练或新员工中的，所以师傅的带教在这些员工成长的过程中起到了很大的作用。

（三）促进公司文化的认同

在导师的帮助下，员工能更好地了解公司文化，通过导师的引导和员工自身的体验，促使员工对企业的文化产生认同感，尤其是员工对企业的忠诚度，很大程度上取决于员工对企业组织文化的认可程度。从S贸易公司的访谈中得知，公司是基于不同业务来划分部门的，不同部门的文化氛围不一样。比如C员工对本部门的团队关系与气氛不满意，而羡慕另一个团队的人际氛围：我经常跑到财务部去，那里有和我一批进来的。有时候我会去Z那里比较多。H经理的部门那边就是不仅仅谈工作，还会开玩笑，聊聊别的事情。我们部门聊得比较少。这可能和部门经理或业务经理的风格有关吧，像H经理的部门就是那种喜欢和你聊的。这种氛围对我们的业务工作也会有比较大的影响。

而在另外一个部门的Z员工在自己的团队里得到了更多的收益：我在S总的团队里很享受，尤其是她提倡快乐工作。总体来讲，刚来的新人会感觉到部门的东西比较全，能够学到很细的东西，但是你却能感到很轻松。她平时不提倡压迫式的管理方式，当然也要看个人的自我发展。一般她会先让下属自己领悟，然后会让其发挥自己的优势。领导给的发展空间也很大，会给你自由发挥，管得松但是方向把得住，很有艺术。

由此可知，员工对企业部门文化的认同程度和接受程度是直接影响个人具体工作的，进而影响整个部门的业务。在实际中，C员工的部门整体状况要比Z员工的部门差，在访谈过程中我们也能切身感受到这种差距。部门的经理都会承担起部门内导师这个角色，导师是不是能够带领员工真正融入组织的文化中，级别高的导师是不是在营造一种在长期看来不适宜员工发展的文化，是很现实的问题。

（四）心理归属

导师能够在公司组织中帮助带教的徒弟降低心理压力和挫折感，具体表现为：

第一，创造良好的组织氛围，使员工能够保持一种轻松的心理状态。在S贸易公司中，S副总经理的部门就提倡“快乐工作”的理念。在访谈时她提到：“有的领导不支持下属，这样团队氛围就很淡薄，同事之间就很少往来，如果遇到问题时大家相互推卸，这样会影响大家的心情进而缺少成就感。后来发现保持愉快的心情工作效率会提高，所以，以后在带下属和团队的时候就重视快乐地工作。”

第二，为新员工的发展提供心理和情感上的保障。新员工（刚从学校毕业踏入职场）进入到新的组织中，会受到来自新组织不同方面的冲击，遇到挫折时，在心理和情感上往往比较难以接受。所以导师要能够为新员工的人际交往问题和工作中的挫折等困难提供支持。

（五）管理控制

企业组织中，管理控制目的是为了提高员工的管理能力、业务能力和自我控制能力等。在S贸易公司中，管理控制可以具体地划归到各个团队中，团队的建设和发展也是加强管理控制的过程。团队的建设以具体的业务为中心，一个业务部门可以是一个团队，也可以分为几个团队，每个团队的带头人就承担了导师的职责。每年公司的工作分配、绩效考核、奖金发配等都会以团队为基础。导师制可以加强这种团队内部的管理控制，每个团队内部的人员在整体上是由团队的带头人负责带教，他们属于直属的关系，这样在管理控制上就比较容易操作，师徒之间要相互负责和承担责任。比如部门经理开发新产品，把相关的业务内容交给业务经理，业务经理要去谈业务，下面的执行经理就要把业务相关的具体的操作细节（比如合同等）做好。管理操作是系统的整体，缺少哪个环节都不行，管理上层层相扣。部门内管理做得好，业务绩效就会提升，业务绩效提升，部门在公司的位置就会提升，随后，得到的相关资源（产品、物质奖励、政策等）就会增加。

四、存在的问题

在访谈的过程中，笔者在S贸易公司的“师带教徒”中也发现一些问题，主要表现为以下几个方面：

第一，在师傅的带教下，个别员工可能会产生依赖性，在做业务的过程中就会缺乏一定的独立解决问题的能力。在访谈过程中，一位部门经理就提出了这样的问题：做业务亏了也很正常，但是业务经理必须提出方案，为什么这样或为什么那样，不能老是听上级领导的。比如部门业务经理向领导说行情是1300，他如果问做不做，我听了就不高兴，你得告诉我必须买，而且就在这个价格上买，并得说服我。他要是问我现在市场行情是1300，你看领导是怎么看的，我一般的回答是：你是怎么判断的？工作要积极主动，要有自己的想法。

第二，带教的师傅和徒弟的性格、工作习惯、行事方式不匹配。S贸易公司中也出现过这种状况，一位经理人换了好多次助手，原因很简单，就是助手不能够理解经理人，在个性上也不匹配。如果导师和徒弟不能够兼容的话，那么师徒指导关系的收益就很小，甚至会破裂。

第三，尽管导师在企业组织中的地位大多对徒弟有利，但是有时也可能产生负面作用，比如黑色光环效应（当导师在组织中实力减弱或导师所在的部门在整个公司组织中处于弱势时，这就可能对徒弟的发展产生不利的影响）。在S贸易公司中，也能听到个别表现很不错的执行经理想提升为业务经理的声音，但是由于上级的导师不能够争取足够的资源或在公司组织中的位置不高，这就对底下的员工造成了提升瓶颈。有可能会形成“马太效应”，好的越好，差的越差，强势的部门越来越强势，弱势的部门越来越弱势。

综上所述，我们看到了导师制对公司组织发展的有利作用，但也不能忽视现存的问题。公司组织要找到适宜的解决方法，将不利的因素变为有利的因素，使导师制在公司组织中发挥更大的作用。

参考文献：

[1] Kram.K.E.[WTBX]Improving the Mentoring Process[WTBZ][J].Training and Development Journal，1985（1）：16-23.

[2] Ragins.B.R and Scandura.T.A.[WTBX]Burden or Blessing？ Expected Costs and Benefits of Being a Mentor[WTBZ][J].Journal of Organizational Behavior，1999（3）：493-509.

[3] Chao.G.T， Walz.P.M and Garder.P.D. Formal and Informal Mentorships：A comparison on mentoring functions and contrast with nonmentored counterparts[J].Personal psychology，1992（3）：619-636.

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[5] 张正堂.企业导师制研究探析[J].外国经济与管理.2008，30（5）：35-41.