岗位薪点工资制在Z公司实施失败的案例研究

摘要：本文从定薪基础数据来源、定编定岗情况、岗位薪点套档及“因人定岗薪”的情况等四个方面分析了岗位薪点工资制在Z公司实施失败的原因，接着说明了该薪酬制度改革导致的后果，最后提出了实施岗位薪点工资制的建议。

关键词：岗位薪点工资制 薪酬制度 薪酬改革 失败案例

为了更好地发挥薪酬在激励机制中的作用，由传统的保健因素变为激励因素，公司在一家参股下属子公司（简称Z公司）中实施薪酬改革。如何进行薪酬制度改革，是Z公司的难题。原来的薪酬体系，在工资形式过于单调，内部分配平均主义严重，在公司内部分配结构中，没有按不同类型、不同的生产经营特点等情况确定不同的工资分配形式。公司内部复杂劳动和简单劳动、脑力劳动和体力劳动的报酬没有多大区别。为了与市场接轨，Z公司选择了岗位薪点工资制进行薪酬改革，但在试行1年后，最终失败。现对Z公司失败的原因进行分析，有利于正在实施或计划实施岗位薪点工资制的企业从中获得一些启示。

一、失败的原因

1、岗位薪酬的定薪基础数据存在争议

实施岗位工资的科学做法是根据岗位的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好坏、所负责任大小等因素来确定的。在实际操作过程中，没有开展岗位价值评估，直接使用第三方数据。一方面，不同的公司，每个岗位的职责是有区别的，每个人的胜任能力是不同的，直接套用市场的平均薪酬是非常错误的做法；另一个方面，薪酬是每个公司的机密，一般不会透漏给第三方的，市场中行业的平均薪酬数据也是不准确的，以不准确的小样本数据代替大样本数据，数据不存在权威性。这种做法的好处就是测算时间比较快，而且也容易测算，但薪酬改革关系到每个员工的切身利益，不能以工作效率为主，要关注工作质量。如果没有能力处理好复杂的利益关系，最好不要用“屁股指挥脑袋”的方式强令执行。

2、定编定岗难达科学化

Z公司是一个老国有企业，在这种老的体制下，定编定岗就是意味着增加编制和岗位，直接炒掉员工的可能性比较小。一项工作到底需要多少人来做或者一个岗位具体能干多少工作，这些都不是市场决定的，也无法直接参考市场调查的数据，而是依据现有的在岗人数和在岗人员情况。如果企业文化是标杆企业的文化，可以按行业的标准安排工作量。优良的企业文化能提高团队的工作效率，文化不好，工作效率就降低。例如，让大家填写一份表格，如果都很自觉，就会按照通知上的时间完成，顺利完成工作；如果不自觉，就要不断地催促，消耗了大量重复统计和打电话的时间，在很多情况下，还要帮助填写。在这种情况下，定编定岗科学性不足。例如，某项工作需要定专员级员工来做，还是定主管级员工来做，没有明确的界定，只能“因人定岗”或“因人定编”，直接导致的后果就是“以现有在岗人员情况定岗薪”，岗位的好与坏可能跟人情、员工环境和背景等因素有关，跟员工能力影响不大，从而导致市场化的岗位薪点工资制失败。

3、岗位薪点套档没有考虑个体的差异性

Z公司有四个等级，每个等级层面有若个不同的岗位，岗位平均薪酬是根据市场的调研，通过计算该岗位的平均工资所得出的薪酬，如图1所示。事实上，每个岗位的年薪变化是很大的，不同的公司，不同的个体，即使在职责相同的岗位上，差别也是很大的，而且职位越高薪酬差距越大，如图2所示。

说明：A为中层正职薪酬跨度；B为中层副职薪酬跨度；C为主管薪酬跨度；D为专员薪酬跨度。

目前Z公司采用“老人老办法，新人新政策”和“就高不就低”的原则进行薪点套档，也就是意味着Z公司岗位薪酬存在四种情况：1）“老人”（实际上是指已经签合同的员工）都在平均线的右边区域，根据原工资进行定薪，其余的定五级；2）“新人”（实际上是指未来招聘的员工）都在平均线的右边区域，但先定五级，最接均线的区域；3）定五级的“老人”中，其综合素质比市场平均素质可能高也可能低，在实际薪酬中没有考虑，全部超过平均线；4）定五级的“新人”中，其综合素质比市场平均素质可能高也可能低，在实际薪酬中没有考虑，全部按照平均线核定。

根据上面的分析，说明Z公司是基于一个平均值来核定岗位工资薪点，岗位没有与具体的人联系起来，工作经验、工作态度、工作能力、工作年限、学历、毕业学校和性别等都做了平均。有些“老人”工作能力很强或岗位价值很高，由于市场调查的数据不科学，套的岗位薪酬很低，理论上可以定更高，但实际上却定了一个不合理的岗位的平均薪酬。事实上，岗位薪点工资是个很好的格子，如表1所示。人才市场是由一个个千差万别的个体组成的，除了根据不同的岗位进行分析，还要考虑个体的不同。例如：北京大学与广州大学的应届本科生，同样是没有工作经验的应届生，放的格子应该是不同的；公司内部培养了10年的员工和招聘其它公司培养了10年的员工，放的格子也应该是不同的；在500强企业工作10年和在小公司工作10年，同样是工作10年，放的格子更要不同；专科毕业已经工作5年的老员工和刚毕业的重点大学的本科生，放的格子可能是相同的，具体情况具体分析。

表1 岗位工资格子（万元）

4、存在因人定岗薪的情况

岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬，也就是说，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，则意味着人才的浪费；如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。一个博士来做文员，不能因为他是博士，就定文员为主管级，更不能因为他是博士，就定文员岗的岗位薪酬很高，这样会存在后遗症。科学的做法是：文员不能由博士来担任，如果已经存在这种情况，文员岗的薪点还要市场化，套档时参照90分位线文员岗，而不用50分位线主管岗。基于岗位薪点的工资制鼓励一岗多专和一岗多责，在实际的操作中，由于存在“因人定岗”的现象，从而导致“因人定岗薪”。例如：A岗与B岗具有同样的岗位价值，从目前在岗人员的工作经验上讲，负责A岗职责的主管比B岗主管更丰富，更重要的是，负责A岗职责的主管还负责其它一些重要的工作，从职责上，远远大于B岗，然而负责A岗职责的主管岗位薪酬却低于B岗主管的岗位薪酬，原因是B岗在职人员学历高，没有直接相关工作经验，还直接套用市场上该岗位主管级别的工资，基本没有考虑胜任力的问题。

二、导致的后果

1、自己无法计算自己的年薪

每个季度奖金根据全公司层面的系数分配后，部门再根据业绩分配；总特奖的金额也是变动的；税也是工资的一部分，由公司代缴，导致每个月都不同。由于每个人都不清楚自己的奖金系数，更不可能知道总的系数，因此，员工无法计算自己的年薪，处于混乱状态。

2、薪酬升幅差距很大

作为一个近30年的老国有企业，在薪酬改革方面不能太激进，有些员工薪酬没有升，有些员工薪酬翻倍，引起了很多人的不满。由于强势的改革力量和利益相关者，使利益受损者敢怒不敢言，最后东窗事发，宣告这次薪酬改革失败。

3、不利于人才招聘

任何公司育人都付出成本，Z公司每年几十万的培训经费、每个人的带薪年假和各种其它福利都属于“培养费”，其它公司从Z公司招人，也会付这笔费用的，高出市场平均的部分就是“培养费”。让员工跳槽的薪酬应该高于目前的平均薪酬，招聘的公司就要变相地付“培养费”。也就是说按岗位平均薪酬很难从市场上招聘到平均能力的人，只能招聘到低于市场平均能力的人。要从其它公司招聘到市场平均能力的人，一定要超出市场平均薪酬，否则别人一般不会跳槽，若有，可遇不可求，机会窗口很小，很容易错失。

4、不利于人才的激励和队伍的稳定

招收一部分水平一般的主管（或在专员级别上是优秀的人才），形成人才梯队。在薪酬改革之初，Z公司先行定编定岗，在此过程中，大多数部门都想把本部门的岗位配主管级别，不要专员级别，所以就形成了固化的主管级岗位工资，基于岗位工资招聘，不会因为应聘者的素质条件而改变岗位工资。在这种严格按编制管理招聘的模式，不利于人才的培养和队伍的稳定，招聘来的主管在若干年后可能跳槽。如果没有这种固化的岗位薪点工资制，Z公司就可以招收一部分水平一般的主管，或在专员级别上是优秀的人才，甚至是应届优秀生，形成人才梯队。以某部门计划招聘的4个主管为例进行说明，如表2所示。

表2 以某部门计划招聘的4个主管为例进行说明

三、建议

岗位薪点工资突出的是“岗位”，它实施的前提必须建立在科学定岗定编、编制“岗位说明书”并对岗位进行评价的基础上。岗位评价不仅借助第三方的数据，还要按岗位工作特点、工作责任和任职要求等构建岗位评价指标体系；组织包括员工代表、部门负责人及专家等多人参加的岗位分析评价小组，对各岗位进行定量评价，尽可能客观、公正地反映某一岗位对公司的真实价值。在以岗定薪的基础上，根据岗位评估确定薪酬的级别，在级别确定之后每个级别水平范围的设计要有一定的灵活性，同时还要将员工的岗位和技能作为薪酬制定的主要依据。制定各类人员的技能考试考核办法，并严格组织实施，按照任职资格体系对在职人员进行胜任能力分析。坚持民主程序，发挥职代会作用，调动员工工作积极性。

参考文献：

[1]高元敏.岗位绩效工资制是国有企业工资制度改革的方向[J].西北煤炭.2007年2期

[2]马永祥.人才标准与人才价值判断模型研究[J].人才开发.2008年3月

[3]张同全.基于产权的人力资本价值计量模型研究[J].软科学.2008（10）