岗位六维模型:一种新型的岗位分析工具

摘要 岗位分析是人力资源开发和发展以及管理中非常重要的一个环节。但是，以岗位胜任模型为代表的传统岗位分析模型仅仅从任职人员本身的综合特征和素质出发，没有考虑该岗位在一个特定组织中的定位和可能涉及到的流程，从而不能从全局的角度去分析该岗位能够为组织带来的价值，因此是不完善的。为了能够从全局的角度去分析该岗位能够为组织带来的价值，本文提出了一个全新的岗位分析工具岗位六维模型，并通过一个案例说明了这个模型能够反映出一个特定岗位在一个特定组织中的定位和可能涉及到的流程，能够从全局的角度去分析该岗位能够为组织带来的价值。

关键词 人力资源管理；岗位；岗位分析；岗位胜任模型；岗位六维模型

组织对人力的需要――即人力资源规划中对人力资源的供给部分经常是难以满足的，这主要是由于缺少有技术的劳动力。因此即使是在失业率较高的领域里，仍有可能发生这种情况。造成这种情况有两个原因，一是在招聘时缺乏远见，二是组织内部的退休、晋升和消耗会给整个人力资源的状况带来一些改变。其中后者引起的变化都是可以预见的，但如果组织缺乏持续的计划，就无法对这些变化做出及时反应。

人力规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验。因此，在对岗位做好分析界定后，才能对此作出要求。我们需要了解岗位完成的任务，解决的问题及需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求。无论是进行选拔、培训，还是确定薪金，我们都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作需处理的问题所涉及的范围和复杂程度如何。

一、岗位分析的基本概念和组成要素

岗位工作分析也就是岗位分析，即是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展。那么如何制订岗位工作说明书呢？岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析，即(7w1h)：

Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

What：在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？

whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。

Why：为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。

When：工作任务应该被要求在什么时候完成呢？

Where：工作的地点、环境等。

What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？

How：如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。

岗位工作分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行岗位工作分析通常使用的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。有了岗位工作分析的结果以后，就可以着手制定岗位工作说明书了。

二、岗位分析的主要用途

1.招聘与选拔。可提供有关某项工作所涉及的目的、义务及各种相关信息，并可指出影响此项工作的自然、社会和经济因素。这些信息，可以有效地说明能胜任此职的最佳人选须具备哪些素质。

2.培训与发展。通过对每项工作所包含的各项内容进行详细的分类总结，可明确规定出为保证目前或日后在工作中创造佳绩应需何种知识和技能，以及应持何种态度。

3.报酬的确定。指出各工种在重要性、复杂性以及工作量上的相对性。报酬多少会尽量根据雇员的个人业绩优劣而定，并会建立起各类不同工种之间的相对价值体系。

4.机构的发展。重新审视各岗位的结构或内容，且需格外关注各岗位之间的有机联系，以确保机构自身的灵活性，以及对不断变化的环境的适应能力。

三、岗位分析理论与实践的发展现状

目前实践中使用的最为频繁的岗位分析理论是岗位胜任模型(Competency Model)。20 世纪中后期，哈佛大学的戴维・麦克米兰(David・McClelland)教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型(competency model)，对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

但是，岗位胜任模型的出发点是该岗位任职人员的本身素质，例如动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等，是个体特征的综合表现。岗位胜任模型没有考虑该岗位在一个特定组织中的定位和可能涉及到的流程，从而不能从全局的角度去分析该岗位能够为组织带来的价值，因此是不完善的，需要得到有益的补充。

为了能够从全局的角度去分析该岗位能够为组织带来的价值，本文提出了一个全新的岗位分析工具――岗位六维模型。

四、岗位六维模型的构成

岗位六维模型从六个维度去分析一个岗位的内在价值和外在价值。这六个维度分别是(如图1所示)：

1.上级：是指直接上级和间接上级领导；如果本岗位是指企业一把手，那么此时的上级可以为空；

2.下属：是指直接下级和间接下级员工；如果本岗位是指企业最基层员工，那么此时的下级可以为空；

3.上游：是指业务环节过程中传递信息给本岗位的组织或员工；

4.下游：是指业务环节过程中接收本岗位传递信息的组织或员工；

5.客户：是指需要本岗位给予协助的组织或员工；

6.资源：是指在本岗上能寻找到的、且能给予支持的组织或员工。

这六个维度分别构成了以本岗位为核心的三条工作流：

1.上级－本岗位－下级，主要体现本岗位执行力；

2.上游－本岗位－下游，主要体现本岗位协作意识；

3.客户－本岗位－资源，主要体现本岗位服务态度。

岗位六维模型能够很好的阐述一个岗位在组织中所处的位置及其定位，同时能够通过其涉及的流程，较好地体现该岗位的内在价值和外在价值。

五、岗位六维模型的案例分析

本文通过一个工厂的案例来说明岗位六维模型是如何能够更好地进行岗位分析，明确该岗位的职责以及带来的价值。

Z公司是一家生产电脑的公司，组织结构中包括采购部、生产部、销售部、客服部、人事部、财务部等。主管C是生产部的一名主管，现在结合图2，以生产部门的主管C为例来进行阐述岗位六维模型。

2月18日，是生产部门盘点库存的日子，早上9：00，生产部门经理安排生产主管C执行盘点任务，主管C就带领员工e和员工f一起到库房进行盘点，并进行了清晰分工，让工作有条不紊地开展，下午2：00，盘点结束，主管C让员工e汇总盘点结果并录入到计算机中，一个小时后，生产经理就在计算机中看到了盘点结果。这个任务原计划要下午6：00前结束，结果，提前3个小时就完成了任务。生产经理非常高兴，就在公司内部网上发邮件表扬了主管C带领的团队。

2月19日，销售主管F接到一个紧急订单，要求在3天内生产100台Y系列的电脑，由于Y系列原材料不够，采购部紧急给供应商下单，20日，原材料入库了，主管A通知主管C原材料检验确认，确认完毕后，主管C随即安排员工f进行生产排产，21日上午12：00，100台Y系列电脑全部生产出来了，主管C立即告知主管F，安排发运，下午4：00，100台电脑终于顺利送达到客户手里。

2月25日，忽然主管C接收到一个用户打来的电话，询问电脑故障问题。这个事原本是由客服部管理，但用户打错电话了。主管C耐心地听着用户的讲述，并进行认真记录，并询问用户的联系方式，最后告诉用户等消息，他会通知相关人来主动和用户联系的。放下电话后，主管C就通过内部网站查询客服联系人电话，并把刚才记录的信息转发给客服人员，客服人员按照用户留下的电话号码打了过去，顺利解决了用户的问题，获得了用户的好评。

在这个案例中，生产部门经理是主管C的上级，员工e和员工f是主管C的下级，主管C在处理盘点任务中体现了高效的执行力；采购主管A是主管C的上游，销售主管F是主管C的下游，主管C在处理订单生产过程中表现了良好的配合意识；用户是主管C的客户，客服部是主管C的资源，主管C在处理用户投诉中表现出良好的服务意识。

六、结论

综合以上理论分析和案例分析，可以得到以下结论：以岗位胜任模型为代表的传统岗位分析模型仅仅从任职人员本身的综合特征和素质出发，没有考虑该岗位在一个特定组织中的定位和可能涉及到的流程，从而不能从全局的角度去分析该岗位能够为组织带来的价值，因此是不完善的。为了能够从全局的角度去分析该岗位能够为组织带来的价值，本文提出了一个全新的岗位分析工具――岗位六维模型，并通过一个案例说明了这个模型能够反映出一个特定岗位在一个特定组织中的定位和可能涉及到的流程，能够从全局的角度去分析该岗位能够为组织带来的价值，因此具有理论创新和实践创新的意义。