网络经济条件下集团公司的组织结构变革

[摘要]发展具有国际竞争力的大型企业集团具有重要意义｡适时推进组织结构变革､培育组织管理能力是提升企业集团国际竞争力的关键环节｡充分认识网络经济带来的各种新变化､新挑战,适应网络经济对集团公司组织结构变革提出的新要求,有助于确立我国集团公司的新型组织模式｡集团公司的网络型结构具有明显优势,可以通过模块化路径得以构建,集团公司的功能定位也需随之调整｡

[关键词]网络经济;集团公司;组织变革;模块化

[中图分类号]F40[文献标识码]A[文章编号]1672-2426(2008)03-0033-03

适时推进组织结构变革､培育组织管理能力是提升企业集团国际竞争力的关键环节｡新世纪以来,国外企业集团或大企业在全球掀起组织再造､业务重组的热潮｡通过改革,大多数国外企业集团的核心层缩小而层扩大,企业间的沟通借助信息网络技术得到加强,企业间的业务合作也因核心竞争力的凝聚而更加紧密,无论是企业内部还是企业外部都出现网络化的特征｡吸收借鉴国际成功经验,充分认识网络经济带来的各种新变化､新挑战,适应网络经济对集团公司组织结构变革提出的新要求,有助于确立我国集团公司的新型组织模式｡

一､集团公司组织结构变革的重要动因:网络经济

集团公司必须不断地适应外部环境的变化｡信息技术使企业以崭新的方式进行运作,给企业增加了有形和无形的价值,为更好地发挥这种优势,企业必须进行变革[1]｡信息技术改变了经济的进程,使企业面临新的机遇与挑战,而建立灵活性和适应性的新型企业组织模式是应对这一挑战的关键｡有学者在一项关于美国企业的案例研究中发现,许多企业的高层经理都认为传统的层级组织已严重阻碍了企业的发展,并准备或已开始在企业中进行组织变革[2]｡工业社会的大规模生产和销售需要稳定､集中､严密､精确和可量化管理,层级组织以其强有力的控制能力,促进了这一时期企业的发展｡而到网络经济时代,层级组织的弊端则逐渐显现,因而必须突破传统的层级组织模式[3]｡可以说,网络经济是集团公司变革的根本动因｡

相比传统经济条件下的企业战略条件和形式,企业在网络经济下的战略是开放性和报酬递增推动下的网络化战略[4]｡实际上,网络化战略是企业合作战略的深化,这种网络化战略使得企业改变市场竞争的基本观念,将零和非合作博弈向非零和合作博弈靠近｡在企业内部,公司治理由传统的加强企业所有权和经营控制权向基于合作或伙伴关系的产权合作方向移动｡为了应对网络经济带来的机遇与挑战,集团公司需要以变制变｡

二､网络经济对集团公司重建组织架构的要求

网络经济影响着集团公司的战略,进而影响着企业组织架构[5],为在网络经济时代求生存､谋发展,集团重建组织架构应满足以下五个方面的新要求:

1.组织架构要适应集团战略｡德鲁克认为:“世上没有放之四海而皆准的设计,每一个企业机构的设计,都必须以配合其使命和策略的主要业务为中心｡”由于网络经济时代科技的飞速发展和信息的加速传递,每个企业都必须清楚自己在未来新环境中所要扮演的角色,并把这个角色的定位通过经营战略表现出来｡

2.组织架构要能利用互联网技术整合企业经营流程｡网络经济为集团公司组织运行提供了强大的技术支持,利用互联网整合企业经营流程能迅速提升企业竞争力｡企业可以选择直接式或渐进式来完成业务与互联网的整合｡直接式就是企业彻底对传统的价值链进行重组,利用全新的电子商务模式来联系客户,形成全新的业务系统,然后与网上战略联盟构建新的合作关系,进而产生高度专业化和网络化的虚拟企业｡渐进式则是企业先设立网站介绍自己的产品和服务,然后通过实时通讯､信息公告栏等形式实现与客户的信息交流,开展网上订货和支付｡

3.组织架构要“虚实”结合｡集团公司要以互联网为基础,构建“虚”和“实”相结合的新组织形态｡“虚”是指企业通过生产外包､销售外包､研发外包以及战略联盟等方式与其他企业形成业务关系｡“实”是指企业通过自身良好的品牌运作能力､强大的培训机制､及时了解需求信息以及高效的管理信息系统来形成与众不同的竞争力,进而形成以企业为核心､以客户为导向的跨时空经营网｡

4.组织架构要能促进员工队伍人力资本化｡网络经济时代,人才不再被视为“成本”,而是能带来价值增殖的“资本”｡企业间知识和技术的激烈竞争主要体现在对技术创新者和职业经理人的争夺,即对“人力资本”的争夺｡因此,从保持竞争力的角度出发,构建合理的企业法人治理架构､留住人才,对企业具有深远的意义｡公司把人才作为公司竞争战略的一个部分,对员工实行弹性工作制,并致力于为员工搭建一个尽可能施展才华的组织架构｡这种战略不仅使公司具有吸引力,而且提高了员工的满意度和忠诚度,使员工的流失率下降｡

5.组织架构要能促进企业提高学习和创新能力｡企业的学习能力与创新能力,是衡量其核心竞争力的重要标准,是企业适应不断变化的环境而进行组织变革的基础｡企业要拥有持续的学习创新能力,需要在组织架构中引入灵活机制,使企业真正成为学习型的组织｡

三､构建网络型集团公司

1.集团公司网络型结构的优势｡公司资源观（RBV）认为,当公司所拥有和控制的资源是不可模仿和难以替代时,这种资源就能给公司带来持续的竞争优势｡一般来说,公司往往从内部寻求这种能创造价值的资源｡其实,寻求创造价值的资源和能力可打破组织的界限,由此获得创造价值资源的源泉,而集团公司的网络架构就成了产生这种创造价值的资源的源泉｡基于网络结构的集团公司,由于具有共同的价值观和公司行为准则,并且它们之间构成较强的战略相关性,在此基础上建立起来的相互交流和合作的关系就比较具有特质性,对竞争对手来说比较难以模仿,从而获得网络组织优势｡与层级结构相比,集团公司网络组织优势十分明显｡与一般的企业外部网络组织(如战略联盟)相比,集团公司的网络结构也有自身的特点｡比如,集团母子公司的网络结构比较稳定,并且可以防止外部企业网络所带来的机会主义行为､技术泄密等风险｡另外,母子公司网络组织内,成员之间知识的转移比外部企业网络(如战略联盟等)之间的知识转移要更加有效､迅速｡同时,网络结构十分有利于组织内的信息共享､交流和创新,充分发挥网络成员的积极性和创造性｡网络成员通过信息共享､合作创新,为网络组织贡献知识和信息,共同促进组织能力的提高｡面对变幻莫测的环境,母子公司网络结构能最大限度地发挥子公司的潜力和创造性,增强组织的应变能力,促进子公司创新能力的提高,进一步强化组织整体的竞争优势｡当然,选用网络型结构也需要注意各种限制条件以获取较高的组织绩效[6]｡

2.集团公司网络型结构基本形态｡构建集团公司网络型组织结构的基本思想,是把公司整体看成一个网络组织,集团公司作为主节点,分､子公司作为分节点,各节点相互连接,相互发生关系,节点对流经它的信息具有处理､加工能力和相应的决策能力(见图1)｡根据组织单元(即分､子公司)在整个网络中稳定状态的不同,可以把内部网络结构分成两种:稳定的内部网络结构及动态的内部网络结构[7]｡在网络结构中,既存在稳定的组织单元,也有临时性的组织单元,往往是一种混合式的网络结构｡在集团公司的网络构架中,每个组织单元都是资源的创造者和享用者,随时可获得市场信息､技术知识等网络内积累的资源｡相比之下,公司从外部市场中获得资源的代价就高得多｡同时,网络成员在共同的价值观和公司准则的影响下,相互合作､相互交流,促进公司资源的合理流动与利用,最终达到整个网络组织内资源的整合,形成竞争优势｡

3.网络型集团公司的建构路径:模块化｡为实现集团公司组织结构的网络化,变革主体需要采取适当的方式对现有组织模式进行变革｡信息时代的不可预测和迅速变化,要求组织能快速地意识和反应,由此引发了对适应性组织的研究[8]｡适应型组织是由能力模块组成的,可以动态地组合,以适应顾客需求的个性化和多样化,它不同于传统组织的方面在于实施以顾客为中心的拉动战略[9]｡模块化组织以追求速度､灵活性､创新､顾客导向为理念,以业务模块和核心竞争力来重组企业内部的组织结构,其精髓是在企业内部构建若干具有高度自律性､灵活性､创新性的自组织经营实体｡因此,借鉴吸收模块化(Modularity)理论对于探索集团公司组织变革路径具有重要意义｡罗珉指出:业务､能力要素和组织结构的模块化是今天大型企业集团的变革之道,大型企业集团内部组织形态呈现出模块化组织和模块化簇群的特征[10]｡集团公司的复杂结构可以模块化分解为若干职能模块､产品模块､市场模块｡在模块化分解基础上,从纵向和横向上进行模块化整合,即通过将模块化连锁和模块化杠杆相结合,可以据以采用前端杠杆､后端杠杆､中间杠杆､两端杠杆和价值网杠杆等方式变革集团公司组织架构｡经过模块化组织重构,集团公司不仅可以快速地进行自身资源的整合,更重要的是可以快速地进行跨企业的资源整合｡模块化组织的制度安排将企业集团的内部性外部化和企业的外部竞争内部化,使得企业集团的外部市场和内部市场连为一体｡

4.网络结构中集团公司的功能定位｡基于网络结构的集团公司,其目的在于发挥分､子公司的主动性,促进资源在母子公司网络内部流动和共享,提高组织的学习能力,加强网络组织的竞争优势｡因此,作为母公司,促进资源开发和有效分配资源,已成为其主要任务｡用管理的重心和世界观两个变量来描述公司总部的不同形态,通过包含这两个变量的二维坐标图,形成了四种理想的总部功能模型｡当公司对各组织单元的管理以产品为重心时,并采用计划性管理和突发性管理,则分别形成驯兽员型和领导者型｡当公司对各组织单元的管理以能力为重心时,并采用计划性管理和突发性管理,则分别形成教练员型和良师益友型｡

集团公司的网络架构以提高组织的能力为重点,并且最大限度地发挥分､子公司的主动性｡因此,在网络结构中,母公司采用良师益友型的管理模式,改变了整个公司结构中以母公司为命令中心的组织架构,实现了从中心化到非中心化､从而形成战略中心的组织机制演变,比较符合网络结构的特点[11]｡良师益友型的管理模式,其重点在于知识的传播和组织能力的提高,在这种模式下,通过大量的资源利用和共享,促进各子公司间的协作,以形成相互学习和创新的网络｡母公司在促进资源的有效利用和成员间相互交流的同时,必须发挥网络资源整合的作用｡也就是说,应把网络内各成员有关市场､技术､组织等的一些隐含性和独特性知识整合起来,转化成一种具有显著性的共识,并且这种共识能随时转移到需要用到这些共识的经营单位｡在对子公司的资源分配方面,母公司除了考虑子公司提出的方案是否符合公司的总体战略外,应采用一种内部竞争的方式来进行资源的分配,进一步激发子公司的经营积极性｡

中国企业集团内部通过契约和一般参股形式进行构建的较少,集团边界范围小,尚未成为真正的多个企业间的组织,企业集团在组建和管理上都会不可避免地带有浓厚的行政色彩,企业集团缺乏吸引力和辐射力｡一方面,目前众多中国企业集团的公司制改造已经完成,组织设置应从侧重整个集团公司企业制度改革,逐步转移到重视子公司发展､完善母子公司关系上来,而企业集团的网络型结构正是可以实现这一目的的组织模式｡另一方面,可以说,企业规模的扩大､成员企业数量的增加只是衡量企业集团发展的“量”的指标,企业集团通过网络化完成分工与合作,才能从“质”上真正反映出集团的发展水平｡当然,也并不是所有的企业集团都适合采用网络模式､模块化路径,选取何种组织模式､路径应依据企业集团的行业､规模､产权性质等情况具体处理｡

参考文献:

[1]Bruce J.Avolio et al.E-leadership：implications for theory，research，and practice[J].Leadership Quarterly，Vol.Ⅱ，No.4，2000.

[2]Michael W.Stebbins et al.Information technology and organization design[J].Journal of Information Technology，1995（10）：101-103.

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[4]周键.基于网络经济的企业战略创新[J].决策借鉴，2001,（8）.

[5]聂清凯,夏健明.网络经济时代企业组织架构重建研究[J].外国经济与管理,2004,(11).

[6]程德俊.网络组织的适用条件及其绩效分析[J].科研管理,2005,(6).

[7]徐炜.网络化的企业管理组织结构[J].管理评论,2004,(5).

[8]刘洪.组织结构变革的复杂系统适应观[J].南开管理评论,2004,(3).

[9]赵卫东.模块化组织流程研究[J].工业工程与管理,2005,(3).

[10]罗珉.大型企业的模块化:内容､意义与方法[J].中国工业经济,2005,(3).

[11]许强,陈劲.基于网络结构的母子公司组织关系[J].外国经济与管理,2001,(3).