仿人型组织的创建及其发展框架研究

摘要： 先进的组织管理模式是实现集成化管理理念，落实系统管理思想的载体。本文介绍了一种系统化、集成化组织管理模式——仿人型组织，给出了仿人型组织的基本结构模型，介绍了仿人型组织的五个子系统组成，分析了仿人型组织的特点，提出了仿人型组织的创建原则和发展框架，最后给出了仿人型组织在企业中的应用分析。

Abstract： Advanced management organization is the foundation to realize integrated management conception and system management thoughts. This paper introduces a systematic and integrated management organization —— human simulated organization. The structure model of human simulated organization was given. The five subsystems of this organization were described. The construction principle and development architectures of the human simulated organization were given. Finally， its application in a enterprise is analyzed.

关键词： 仿人型组织；组织管理模式；发展框架；应用分析

Key words： human-simulated organization；style of organization；development architecture；application analysis

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）03-0115-03

0 引言

随着社会的发展和科学技术的进步，各类社会组织内外之间的联系越来越紧密，其相互作用、相互影响的关系也越来越复杂。假如组织的各个部分均为自己的目标而努力时，往往会造成建设的重复、资源的浪费，造成整体发展的不平衡。因此，管理者们渴望能有一种思想，指引自己的眼界再开阔一些，思路再宏观一些，克服管理中只见局部不见整体的局限，由此产生了系统管理理论。系统管理理论运用系统研究的方法，兼收并蓄各个学派的优点，全面分析和研究组织的管理活动和管理过程，提出了整体优化、合理组合和规划的管理理念和方法。然而，传统的职能分工制及机械式组织结构难以体现系统管理思想，特别是对于复杂大系统的管理，其不足之处更加明显，如目标简单化、决策能力弱、整体优化差、中间层次大、效率低等。

如今，信息化技术的突飞猛进使得管理宽度问题已经不再是主要的和难以解决的问题了，回收部门的部分决策权以利于整体决策与优化不仅必要，而且成为可能。正如Hardd J.leavitt和Thomas L.Whister在《哈佛商业评论》上《80年代的管理》一文中所预言的：未来大型组织将再次集权。信息技术将提供给高层管理人员更多的信息并将扩展高级主管对下属决策的控制，高层管理只有在他们无法控制其组织的规模的变化和复杂性时才选择分散化的管理策略。然而，一旦有了机会，他们就会利用信息技术来进行更多的控制并再一次实现集权管理。

为了更好地体现和运用系统管理的思想理念，按照钱学森教授定性与定量相结合的综合集成方法[2]，文献[3]提出了一种新的组织形式——仿人型组织，即指在结构上具有模仿人体控制系统的分层递阶结构特点及其主要组成划分，在功能上利用现代计算机技术、信息和管理技术以及人工智能技术实现了统一指挥、整体优化以及决策与执行彻底分离[4]，具有统一指挥与管理、总体协调与控制以及适应性、灵活性、敏捷性和智能性等特点的全面集成的数字化组织。它是建立在集成化组织战略框架和先进的组织管理理念、管理方法和信息技术的基础上，能够不断自我改进和自我创新的组织。

1 仿人型组织的结构模型

仿人型组织在结构上主要包括五大系统，即决策系统、执行系统、自身运作管理系统、信息管理系统、监督系统，分别与人体大脑、组织器官、循环系统、神经系统、免疫系统相对应。同时，仿人型组织的执行系统具有分层递阶结构，层次越低，集成化管理程度越高。到了最底层组织，管理机构只有决策系统和执行系统。另外，在自身运作管理、信息管理、监督等方面由最高层集权化管理。与传统组织结构相比，仿人型组织压缩了职能部门，传统的职能部门一部分归并到决策中心，另一部分归并到执行中心。仿人型组织结构示意图如图1。

仿人型组织的特点是实现决策与执行的分离、目标实现与自身运作保障功能的分离、管理与监督功能的分离，并且增强了决策机构，实现了集成化管理，减少了中间层次管理人员，提高了效率，同时，在自身保障方面实现集成化，节约了成本。

决策系统有决策中心、知识库、决策管理机制、决策人员及政策、制度和方案组成，其中，决策中心犹如组织的大脑，人体大脑按功能划分不同的皮质（感觉皮质、运动皮质和联络皮质），决策中心也按职能划分出不同的研究小组（人事、财务、规划、教育等等），决策中心同时设有虚拟的决策团队，分别由具备资质的社会有关专业人士组成。决策机制包括决策流程、决策规则及决策人员资质管理机制等。

执行系统由若干执行中心组成，执行中心数量上不唯一，形式上具有多样化，如行政审批中心、人员培训中心、执法大队、综合服务中心、公共建设中心、结算中心（面向社会）等等。

自身运作管理系统依托现代化信息技术和数据库技术实行收支分开管理、透明化管理，它相当于人体血液循环系统，财政中心则相当于组织的“心脏”，收支系统相当于动静脉系统。

监督系统包括监督机制、监督人员、监督管理信息系统、呼叫中心、举报系统等，它对下级组织实施监督。

2 仿人型组织的创建原则

仿人型组织的创建主要应遵循以下三条原则：

2.1 组织单元功能原子化 在设计组织组成单元时应使其功能单一或尽可能将功能相近的活动组成一个单元。功能越单一，组织单元粒度越细，组织结构的柔性化程度就越高。同时资源的优化利用程度也越高。例如，某产品必须经过车间的车、铣、磨几道加工中心才能完成，对于工厂来说如果按车间划分组织单元，则组织单元的整体能力是由其中能力最薄弱的环节所决定，但是如果按工作中心划分组织单元，则解决瓶颈问题的范围可大大缩小。组织单元功能原子化的负作用是增加了管理宽度和协调与集成的困难，这在信息化时代之前确实是必须首先考虑的。

2.2 信息系统结构组件化 信息系统是为实现组织目标服务的，管理模型是它的基础，因而，信息系统的设计必须面向组织单元和业务过程。按照业务组件的粒度从小到大来划分，把业务组件划分为业务对象类组件、业务任务类组件和业务过程类组件。实现了结构组件化的系统能够根据需要进行调配和取舍，从而增强了仿人型组织的柔性、开放性和适应性。

2.3 实施过程阶段化 仿人型组织的理想模式是扁平化结构，但是由于管理制度性质的差异性、行业体系的多样性、内部关系的复杂性以及组织文化的连续性，使得仿人型组织的实现必须从实际出发，遵循循序渐进、分阶段实施的原则，适当地按照分级递阶式结构采取从下往上、从局部到整体、从简单到复杂的步骤实施。从下往上是指先从组织中的子体开始进行仿人型组织重组，然后逐渐上升到全局的重组；从简单到复杂即指先在组织中将管理部分、执行部分相分离，将职能部门、参谋部门全部集中到组织大脑中去，使它们有机地联系到一起，形成一个管理整体。然后进一步实现组织单元功能的归一化，并按最大内部聚合和最小外部耦合的原则划分组织单元以及建立相应的支持系统。最后，进行全局优化，调配资源，彻底解决组织中的瓶颈问题。

3 仿人型组织的发展框架

职能单元又叫基本组织单元BOU（Basic Organization Unit），它是组织的基本单位，是指完成一些基本简单任务的人、工具或若干人、工具和其它资源的组合，是组织中相对稳定的最小实体部分。

仿人型组织是全面集成的数字化组织，它的创建主要有三个层次：组织机构层、经营管理层和管理信息系统层。如图2所示，在组织机构层中，按照Dan Dimancescu等人提出的“战略过程职责组织结构”的思想进行设计，即首先根据组织内外环境、资源和核心能力进行组织战略目标规划，确定实现组织战略目标的关键过程（包括经营过程和保障过程），并将这些关键过程与组织本身所具有的过程和核心能力进行比较和差距分析，从而确定组织的功能需求，然后与第二层中的活动结合共同决定需要的职能单元，职能单元的不同组合构成了不同的组织部门。组织大脑根据业务过程、管理过程等配置和管理组织部门中的职能单元。

组织战略目标的实现总是表现为完成一定的任务，任务是组织中活动的对象，在经营管理层中，将组织的任务情景分解成一系列活动，活动的顺序形成了工作流和业务过程。职能单元是活动的执行者，它与活动的关系是一对多的关系。

第三层管理信息系统层包括系统大脑与部门子系统，部门子系统在系统大脑的协调管理与控制下运行，组件是子系统的构成元件，组件又由对象库、插件等组成。

组件与活动及功能单元具有对应关系。

仿人型组织的创建是一项复杂的工程，如何在传统组织基础上实现仿人型组织的演化非常关键，所以仿人型组织应该具备以下基本素质：

①信息技术成为企业运作的基础；

②企业管理知识化；

③企业经营智能化；

④企业产品开发数字化、智能化。

4 仿人型组织在企业中的应用分析

某集团企业组织机构如图3所示：

该集团采用的是集权的职能制，简称U型结构（Unity Form），其二级机构按不同职能实行专业分工，成立生产、人事、财务、技术、后勤等职能部门，这些部门本质上属于参谋机构，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。

经过对以上组织结构的分析，发现该组织的中层管理机构臃肿、成本高、协调困难，其职能部门中的大部分职能属于局部事务处理性的，如人事部门的招聘、工资、档案管理、职称管理及其它部门的房屋管理、水电管理等实际上不属于参谋活动，这些活动是按照已有的政策和标准去执行，它们不具备参谋活动的性质，但由于将其角色纳入管理编制，因而影响了工作效率、增加了管理成本和淡化了服务意识。

在上述职能部门中只有部分活动属于参谋活动，如人事部门的人事发展战略制订、人事制度改革、人事制度的修订、监督落实以及对组织直属子体管理者的任免、奖惩、监控等。但是，由于各个职能部门采取分署办公，地理上分散，信息上分割，因此，各个职能部门常常站在各自的立场上考虑和处理问题，只注重部门利益和目标，容易产生本位主义和分散主义；同时，由于存在获取全局信息上的障碍，各个职能部门仅根据片面信息行施的职能必然缺少科学性。

在组建仿人型组织过程中，直接取消了原来的各个职能部门，将原来职能部门中的事务处理性工作全部作为服务保障职能，并将其工作场所集中到综合服务大厅，以提高其服务意识和工作效率；同时，将原来职能部门中的参谋职能提升到最高管理决策层，作为相应的参谋角色。如人事、财务、技术、后勤等参谋角色。重组后的组织机构如图4所示。

在管理决策层，各个参谋角色共享全局数据库，在同一个组织信息模型的基础上分别为不同的组织管理侧面进行分析、预测、规划、制订和修订有关政策、标准和程序、进行跟踪、监督和控制等。各个参谋角色的工作需要提交决策中心，并经过合署论证或协同讨论形成最终的管理方案，从而保证了每一个方案的科学性和系统性。

重组后的组织机构实现了决策职能与执行职能的分离。在仿人型组织当中，综合服务大厅中的工作人员属于普通员工，其事务活动必须严格按政策、标准和程序进行，并接受监督，对于无章可依的例外事务，须及时上报管理层，由管理层统筹兼顾，以系统化、科学化的手段制订相应的制度、标准或程序。

参考文献：

[1]夏春刚，石春生，周长群.企业组织结构的模式和发展趋势[J].科技与管理，2003，19（3）：64-66.

[2]钱学森.一个科学新领域——开放的复杂巨系统及其方法论[J].城市发展研究，2005，（5）：1-8.

[3]韦东方，游专，薛恒新.动态环境下组织创新模式——仿人型组织的研究与应用[J].机械制造，2005，（8）：8-12.

[4]韦东方，薛恒新，游专.组织创新与仿人型组织[J].江苏商论，2005，（4）：107-109.

[5]李祖枢，涂亚庆.仿人智能控制[M].北京：国防工业出版社，2003.

[6]张钢.企业组织创新研究[M].北京：科学出版社，2000.

[7][美]沃特金斯，马席克著，浓德汉译.21世纪学习型组织[M].北京：世界图书出版公司，2001.

[8]刘兴国.基于耗散结构的球队型企业组织结构模式研究[D].南京理工大学，2003.