集团公司预算编制逻辑的探讨

[摘要]正确的编制逻辑是预算编制质量的保障，国内很多集团企业预算管理失力，多数是因为编制逻辑上出现了推理不严密或是跨越思维等错误。本文立足于预算编制的逻辑角度，试分析什么才是科学的预算编制逻辑以及逻辑偏差的表现，并指出贯彻预算编制逻辑需要注意哪些问题。

[关键词]预算编制逻辑　偏差　注意事项

一、集团公司预算编制逻辑偏差及表现

作为一种细致化的财务管理工具，全面预算管理受到了国内外集团公司的追捧，并被广泛地应用于各大型的集团公司的管理之中。但是在我国，还有很多企业在编制预算时不懂得如何确定立足点，也不懂得如何以科学的编制逻辑分解和下放预算目标。如果这最基本的工作都做不好，何谈科学，又何谈预算目标的引导洼。纵观国内大大小小集团公司的预算编制，其逻辑偏差基本表现为以下几方面。

第一，预算管理与企业战略脱节。预算管理与“削减开支”混为一谈，仅限于服务财务管理，仅着眼于办公用品的和生产消耗的节约，与企业战略无关。所以在企业管理者看来，预算不是没有作用，只是不能创造价值。他宁愿将大量的人力和物力花费在生产经营上，也不愿意在预算管理上花费过多的精力。第二，预算是年度预算，一年编制一次即可，无需在年度预算的基础上细化的季度预算或月预算，而且年终考核一次即可了解本年度的预算执行情况。第三，预算目标和战略目标的制定是企业管理者的权利，基层人员无权过问，只要等待预算任务分配下来，执行就好，这就是逻辑思维上的偏差，同时这也是导致预算方案缺乏科学性和可实现性的根本原因。第四，编制逻辑混乱，既不是自上而下的编制方式，也不是自下而上的方式，程序上也绝不是按部就班。有些环节能省则省，让预算管理效果大打折扣。

二、预算编制逻辑的涵义

所谓预算编制的逻辑，就是如何在确定一个点后，向下个一点推进的理论依据。通常预算编制都是在确定预算目标之后，向下推进，在某个分类点上将其分解为若干个子目标，并在不影响其他条件的前提下将其逐个量化，对应职能下放给各个部门，并具体指派到个人。从逻辑导向来说，预算编制就是在市场分析和企业分析等一些客观因素的基础上，结合以成本、单价、产量等基本假设条件并根据上述条件推导出企业最终的整体预算目标。不同的编制方法下，方案的导向也是不同的，有些企业是以成本为导向，有些企业是以销售为导向的。当然导向始终是跟随战略目标的，而且无论何种编制模式，都要保证逻辑的极强的严密性，而且整体目标从上到下，或是从下到上，推理过程应当是可逆的。

我们判断一个预算方案是否具有严密的逻辑性和较强的可操作性关键要看它是否包含以下这几种逻辑关系：一是总目标与子目标之间是否存在绝对的因果关系，且关键预算指标是否是子目标得以实现的充分必要条件。二是分目标之间、关键预算指标之间是否具有适应的和谐性与统一性。三是不同年度关键指标间是否一定有逻辑性可循。

三、什么是正确的预算编制逻辑

预算编制逻辑的正确性决定其准确性，其准确性决定了企业预算管理的有效性。保证企业编制逻辑的正确性，要从以下几方面入手。

1、预算编制应结合企业战略

预算编制的立足点应该以企业的战略目标为依据，紧密结合企业经营的各个环节，立足于整体、放眼大局，制定出切实可行的预算方案。管理者要清楚预算不仅仅是控制成本的财务管理工具，企业不但要在执行预算的过程中实现战略目标，还要在执行预算的过程中创造更多的价值。所以说预算编制要贴合企业的经营战略。

2、设计合理的预算编制程序

我们要编制一个贴合企业发展方向，具有较强可行性的预算方案，就必须了解企业的经营方向，对企业的主营业务及业务流程的分析和梳理是非常必要的。这决定着预算目标的拆分和下放。在编制的过程中划分好各职能部门的核心任务，并有针对性地编制相应的执行制度、内控制度、奖罚制度，其中要包括部门与部门之间的目标衔接等内容。不可出现“两层皮”的现象。

实务中，可做如下设计：第一步，由集团公司董事会制定并下达战略及预算总目标；第二步，预算管理部门将目标细化后分配给各职能部门；第三步，各职能部门参照企业战略并结合自身任务分配布置编制预算草案；第四步，草案进行汇总，提交给预算管理委员会进行审批；第五步，管理委员会审批后提出修改意见，返给各部门负责人进行修改；第六步，修改后重新上报；第七步，审批经过后汇总，制定全面预算方案。

3、采用上下结合式的预算编制模式

集团公司的预算编制模式一般分为自下而上、自上而下和上下结合三种，就国内集团公司的特点而言，上下结合的模式比较适用，这就涉及到了集权与分权的问题。因为就机构设置和权限层次而言，通常项目的选择权和决策权都掌握在管理层的手中，基层是无权过问的，所以自下而上的方式显然不可能实现。

但是预算目标的制定是需要结合多方因素来考虑的，信息是非常重要的资源。是管理者决策参考的重要依据。而通常采集信息的工作都是由基层部门负责的，所以自上而下的模式可能会因为信息匮乏而导致制定预算指标时“好高骛远”与现实脱节，缺乏可操作性。所以说上下结合，战略与预算与现实统一，才是预算编制的最优模式。

四、贯彻预算编制逻辑的注意事项

1、保证全员参与

企业的全体员工是预算执行的重要主体，是实现预算目标的力量之源，所以让广大员工参与到预算编制当中，除了集思广益外，还可以在编制阶段就让全体员工对预算目标和自己所承担的职责有所了解，有效加深员工与预算管理之间的沟通，同时也充分体现员工的主体地位。从集权到分权，让所有员工参与到企业的重大决策当中，是对员工的一种鼓励，可以充分调动其工作与参与的积极性。而且有当事人的想法在内的决策建议更容易被接受，部门与部门之间，员工与员工之间也不会产生利益冲突或目标执行上的摩擦，为集团公司的决策提供了良好的执行环境，保障了预算管理的效果。

2、正确选择导向和起点

所谓起点就是预算编制的立足点，其合理性直接关系到企业预算目标的合理性和可实现性。通常企业在编制预算会以目标利润为导向或是以资本增值为导向，目标利润为导向，虽然可以充分反映短期内企业的经济效益，但是这很容易导致短期行为的发生。导致短期利益与长期利益之间发生冲突。目前，我国仍有很多企业坚持以目标利润为预算导向，以销售预算为预算起点。但是本人认为预算编制的起点应当与企业的战略目标一致，所以目标利润为导向并不是十分的恰当。而以资本增值为导向的预算就可以充分反映出企业的战略方向，在此导向下制定的预算目标才更有利于企业的持续发展和竞争力的提高。

在选择预算编制导向和起点时，要考虑到环境变化的影响，企业处于不同的发展时期，经营结构上有所不同，发展的侧重点也是不同的，为了凸显企业不同发展阶段的战略意图，预

算编制在起点的选择上要与之呼应，随企业战略的变动而变动，才能始终保持有针对性的实现对战略目标的控制。

3、正确判断基本假设的逻辑关系

基础假设是预算编制的重要前提，也是预算调整的重要依据。传统预算编制假定企业一切费用变化与产品的价格和产量之间呈线性关系，于是在这种逻辑关系下调整预算的依据就是销售价格的变动调，但事实上这种假定基本是不成立的，按作业法的成本分类，只有与单位产品有关的成本和与产品批次和数量有关的成本之间呈线性关系，与其他成本无关。因此，单纯的以销售价格作为预算调整的依据，造成基础假设条件的扭曲。

4、正确选择收入、成本费的预算编制方法

收入、成本费用等内容在预算编制过程中要结合业务的特点来选择编制方法，随着企业经营规模的扩大，经营结构的日益复杂，传统的历史同比增长法很难适用于现代企业的预算编制之中。此外，有些企业在实务工作中采用单一的预算编制方法也是不可取的，在实务操作中为了提高预算的准确性可以采用零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、固定预算法和概率预算法相结合的编制方法。实践证明，选对预算编制的方法有利于提高实务质量和预算编制质量，促使企业预算管理顺利进行。

5、预算编制结果与战略目标的差异处理

如果预算编制过程、预算结果与战略目标之间出现差异，不可以因为跨度太大或是实现难度大等因素而任意降低战略目标，无论是预算编制还是企业的战略目标，其严肃性是必然的。绝不可因为任何主客观原因任意改动。这种情况下要以战略目标为准，可从市场开拓、加大资源投入、加速项目开发等手段，扩大经营规模，力争达到战略目标。

五、结论

综上所述，科学的预算编制逻辑就是要以企业的战略目标为立足点，明确全面预算管理的目的和作用，明确各职能部门在预算管理中的职责，明确员工在预算编制中的地位。具体来说就是转变对预算管理的认识，要处理好集权和分权的关系，选择好预算的导向和起点。正确判断假设因素间的逻辑关系，正确选择预算编制方法，以及正确处理编制结果与战略目标之间的差异。处理好上述环节就基本可以保证预算方案的有效性和可控性。全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，也是有力的管理手段，所以说既然要推行预算管理就一定要保证其有效性，无论是与战略脱节还是与企业全员脱节都不是非正确的编制逻辑。虽然国内的集团企业在预算管理方面还不是非常的成熟，但是也不是完全没有经验可循，集团企业可以适当借鉴国外的先进管理经验，但是切记借鉴不等于是照抄照搬，不同的经济环境下模式的套用是没有效果的。借鉴的接触上可以根据我国的国情和企业是实际情况适当的进行修改和补充。从而形成一套成熟的预算编制逻辑，保证预算管理质量。

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