影子的卫戍

问题不在于央企的知识产权管理短板，问题在于怎么补

“三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准。”这一信条，早已成为企业竞争中的共识。

2009年，一名退休工程师将一家铁路央企告上法庭，指其在某隧道中的施工方法与自己设计的排污管铺设方法“雷同”，侵犯了专利权，提出巨额索赔；另一家科技型央企的技术人员离职后，将相关技术带走了，并用这些技术开发出相应的产品，与原来的央企竞争，不仅给原来辛苦开发技术和产品的团队带来巨大打击，而且使得该企业蒙受了巨大的经济损失；一家钢铁央企的老职工掌握了独一无二的锻造技术，但是当他退休的时候，这项技术秘密就面临失传的危险；王老吉和加多宝的“正宗”凉茶官司和口水仗迁延日久……一系列不断引起业界关注、对国企、央企造成巨大损失的事件都围绕着一个核心——知识产权。

在知识经济时代，知识产权已成为企业竞争博弈中的主角，是企业竞争的无形利剑。知识产权价值管理，越来越成为企业练就“剑术”最高境界的重要法宝。

这片蓝海

国资委提出的“三个三年”法制工作目标已经进入第三个目标的尾声，央企的法制工作取得一定成效。但是，作为法律风险防范最难的一个领域，央企在知识产权风险管理方面，仍然存在诸多不确定因素。

早在2006年，国务院国资委公开的一份“企业知识产权战略与管理指南”课题组的问卷调查显示，中央企业及所属子企业中，有50%以上的企业主要产品及其工艺没有专利技术，40%以上的企业主要产品没有注册商标。

随后的几年，国资委将央企知识产权工作纳入了重点工作范畴。中智配合国资委、国家知识产权局开展的中央企业知识产权现状调查结果显示，截至2011年底，中央企业累计拥有有效专利14万多项，其中发明专利占近三成。一定程度上，央企在“十一五”期间，科技实力大幅提升，取得了一大批具有自主知识产权的创新成果，专利申请数量、质量和实施率连年大幅提高。中央企业主要的专利指标平均每年增长35%以上。

但国资委也意识到，央企知识产权工作还存在诸多薄弱环节，如具有自主知识产权的核心技术不多、国际知名品牌较少、通过知识产权将科技创新优势转化为市场竞争优势的能力不足、自我保护和维权的能力不强等。国家知识产权局局长田力普透露，目前我国75%的中央企业制定了知识产权战略，但仅有25.8%的企业实施。2013年4月，上海市二中院的《2008-2012年涉国有企业知识产权案件审判白皮书》披露，近5年国企频频因侵犯知识产权而成为被告。其中，在已判决案件中，有88%的案件是以国企担责而告终。

在国企中，知识产权流失情况也亟待解决。有的企业因人员流动带走本属于原有企业的职务发明创造成果，这些成果被流出人员申请了非职务专利；有的企业员工把单位的成果以个人名义申请专利；还有的企业将本属于自身的商标允许他人使用……

据《国企》了解，大部分央企对知识产权风险管理都有归口管理，但是没有专门机构。也就是说，央企的知识产权工作分散在各个部门，而没有成立专门的知识产权部门，没有将知识产权作为专业的工作管理起来，甚至个别企业对商标、专利、商业秘密等基本的知识产权概念都分不清。

有的企业因在知识产权管理方面获益而开始重视此项工作。有的企业则是在摊上重大知识产权纠纷，蒙受较大损失后，才开始意识到知识产权管理的重要性。

一家科研央企的高管告诉记者，该院过去并没有重视申请专利，后来却被外企窃取了专利技术而反过来告该院侵权。有了惨痛的教训，该院才开始将知识产权工作当作重中之重，并制定了知识产权管理办法。

“尽管在国资委的倡导下，央企对知识产权工作日趋重视，但知识产权工作毕竟是一个高端的专业领域，即使得到央企的重视，仍然需要专业的工具支撑和完备的体系确保落地。”中国国际技术智力合作公司（简称中智）总法律顾问兼中智知识产权风险管理咨询中心总经理王旭告诉《国企》记者。

但市场上对此研究较少，而且知识产权工作并不是一个直接产生经济效益的生产部门，无论是申请专利、保护专利，还是打商标官司，都需要大量的经费投入。所以，目前整个行业都处在发展初期，需要一个完善的过程。

价值的途径

如今，企业竞争的实质已不仅是资金、技术、人才等方面的较量，而且包括规则和标准上的较量。而这种较量依靠的主要手段就是知识产权。

“拥有专利就好比你拥有一辆车，虽然车是你的，但是如果所有的路堵死了，你的车无路可走，仍然毫无价值。此时，战略的指引就变得十分重要。同时，战略的落地需要制度的支撑。这就是我们在做的事情。”王旭打了一个有趣的比喻。他告诉记者，知识产权价值管理是以知识产权价值最大化为目标，基于企业竞争能力及竞争目标的差异，设计不同的知识产权价值实现路径，实现企业内部多业务部门联动控制的综合性管理体系。企业应按照知识产权价值管理的定位和要求持续改进知识产权保护与管理体系。

这几年，中智加强企业知识产权战略的规划制定和实施能力建立与完善的投入保障，适应智力服务第四产业特征发展趋势，结合信息技术手段和信息化优势，逐步确立体系化科研开发、成果转化、市场营销和法律保护紧密结合的知识产权战略体系和实施机制。

2011年，中智人力资源管理咨询公司成立知识产权风险管理咨询中心，以加强公司在知识产权风险管理方面的客户服务能力。该中心定位为知识产权风险管理整体服务供应商，以人才流动中的技术秘密保护问题为切入点开展知识产权风险管理的咨询研究工作。

实际上，早在前几年，中智已经将知识产权管理工作作为一项重要业务来发展。作为唯一以人力资源为主业的央企，中智在国资委政策法规局的支持下，完成了一项《人才流动中的商业秘密保护应用体系构建》的课题研究。

为此，中智选取了五家具有代表性的央企，涵盖了科研类、贸易类、制造类、服务类等行业或领域。通过对这些企业的调研，不断探索中央企业知识产权管理体系建设的内容和方法，已初步完成央企知识产权保护与管理整体解决方案、央企知识产权组织管理与人才培养方案和企业知识产权管理信息系统等咨询服务产品的开发。

王旭介绍，具体来说，中智在几个方面做了大量工作。

首先是流程化管理。在评价标准的确立、知识产权战略的制定、全流程管理体系的建设等方面，中智对企业知识产权流程化管理颇有心得。

“企业的知识产权战略有没有得到较好的实施，通过我们一整套关于知识产权管理的评估工具就可以得知。”王旭告诉《国企》，哪一项专利是谁在申请，哪一些市场客户的信息是谁在掌握，哪一个人参与过哪些项目的申请，掌握了哪些商业秘密，一系列问题都可以通过这一套信息化管理和评估工具进行检查，并对企业的管理现状做出评价。这就避免了人才流动时带走相应技术或商业秘密的风险。

据知识产权风险管理咨询中心副总经理王娓娓介绍，2013年初企业知识产权管理规范国家标准正式，中智是北京市推广企业知识产权管理规范国家标准的认定机构。因此，中智为北京的企业做过大量辅助工作，首钢集团、中国建材研究总院等国企都从中获益。

其次是走差异化路径。并不是所有的企业都适用于同一套全流程标准化服务。针对不同企业在知识与技术能力、市场状况、客户需求等方面的差异，中智会辅助其采取不同的实现路径。

有较强科研开发能力的企业，专注于研发有创新价值的知识产权，而已经拥有高价值知识产权的企业，重点放在知识产权运营方面，开展多种知识产权运营活动。

“一般的贸易类企业可能更重视品牌，服务类企业更多依赖商标保护等。”王娓娓举例说，“如大唐电信和中国医药集团这种通信、医药知识产权比较密集的行业，对专利的需求已不仅仅体现在数量增长上，更多则是跟技术本身的咨询相结合。企业想知道研发的方向，想知道研发的重点，想知道将来我的知识产权商业模式要走向哪里，需要我们提供一种更高端的服务。”

拥有知识产权不等于知识产权价值的实现，将企业知识产权价值管理定位于强化知识产权运营，就是要求企业在相关市场上考虑进行高效率的知识产权运营以实现价值。

再次是创新管理模式。知识产权价值管理是关系企业竞争能力与竞争目标实现的管理体系。中智为企业设计的管理模式不是一成不变，而是在变化中创新，不拘一格，将知识产权工作上升至决策层并与研发部门、法律事务部门、资产经营部门等形成联动工作机制，不断创新知识产权组织管理模式。企业的知识、技术、客户以及市场处于不断变化的状态，所以，中智也会时刻关注动态变化，及时予以调整，创造富有弹性的知识产权管理模式。

最后是建立联动机制。王旭认为，企业知识产权价值管理不仅要对知识产权本身的形态及权属关系进行管理，而且要对与知识产权价值有关的研发、法律事务、财务、经营等活动进行管理。

目前，很多企业知识产权部门与企业研发部门、法律事务部门、资产经营部门等业务相关联但职能分开，研发资讯、法律动态与经营状况沟通较少，不利于企业知识产权价值管理的统筹规划与实施，难以形成有效的管理互动与反馈。

“可以考虑将企业知识产权风险管理部门的级别设置略高于其他业务部门，将与研发、法律及资产经营相关的知识产权价值管理工作结合到相关的职能部门中去，建立起联动工作机制。”王旭表示。

小白鼠的实践

2012年，中智与中国中煤能源集团公司（简称中煤能源）合作，在国资委政策法规局的指导支持下，正式启动实施“中央企业知识产权保护与管理示范工程”试点工作，探索建立适合中央企业特点的知识产权保护与管理模式，树立行业标杆和典型示范。中煤能源有五大业务板块，中智选取了其中的煤机制造板块进行试点，针对其行业特性和自身发展特点，为中煤能源制定了知识产权保护管理体系。这个是以风险管理为核心内容核的示范工程，以总法律顾问牵头，来建立整个集团的知识产权风险的管控体系。

具体而言，首先基于中煤知识产权战略的定位从管理标准的角度出具管理及运营风险评估报告，根据各层级的不同需求，助其搭建相应管理体系，解决战略落地问题。

其次，以总法律顾问牵头，从法律风险防范的角度将与研发、法律及资产经营相关的知识产权价值管理工作结合到相关的职能部门中去，建立起联动工作机制，避免部门职能冲突，真正落实管理职责。

再次，搭建知识产权管理信息系统平台，固化知识产权价值管理的流程与标准。“也就是说，通过这样一套信息系统，集团能看到每一个企业的每一个人和知识产权相关的每一项信息。”王旭告诉记者。

王旭认为，知识产权价值管理工作，对于多数央企而言是一件新鲜而有意义的事情。尽管未来的知识产权管理工作仍然存在诸多困难，但是中智会结合国家知识产权规范标准的目标和知识产权风险体系的建设两方面一起努力。

“这是一个长期的工作，但能实现经济责任和社会责任的双赢，真正推动中国企业知识产权工作的发展。”王旭表示。