物流供应链危机管理探讨

摘 要：在迅速变化的市场经济条件下，供应链同物流一样，也有脆弱的一面，也潜伏着各种危机，如双汇的“瘦肉精”事件的爆发。在这种情况下，企业要积极面对，根据危机的种类采取相应的措施，主要论述了四种措施，分别是：建立“生于忧患”的危机意识；发展多种供应渠道；与供应商结成战略联盟；积极开展第三方物流，防范危机风险的发生。

关键词：供应链；物流；危机；危机管理

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18000302

作为业内的肉类领先企业，双汇集团采用的是企业+基地+农户的行业发展模式，这一模式不但可以利用广大农民养猪的优势，又体现出了专业化生产的趋势。关键是它还能够利用企业的技术、资金、市场、信息、管理等方面的优势，带领养猪户从分散的自给性饲养转向有组织的商品性饲养，从而也在一定程度上加强了企业和农户之间的沟通，因而也是目前龙头企业广泛采取的模式。那么，为什么双汇在这样好的模式下又产生了几乎致命的危机呢？主要由于双汇对这个模式没有强有力的执行力来保障标准化的运营，缺乏对产业链的控制和供应方的管理，以致于瘦肉精从供应链的源头流了出来，对企业品牌形象造成了重大的伤害和损失。但是如果企业当时能够加强供应链危机管理意识或者是有一套供应链危机预防系统，相信这种事情就不会发生了，因此，企业的供应链危机管理很重要！

1 供应链中潜伏着危机

很多专家和学者都在致力于研究这个课题：供应链在什么时候以及通过什么样的方式才能达到最佳效果，但这些研究一般只集中在正常情况下。而在企业供应链的实际运作中，供应链会遇到各种各样的灾难事件或突发性事件，例如：丰田的刹车门、三鹿的三聚氰胺以及禽流感事件等等，在这种情况下供应链又该怎样应对呢？因此，在解决危机之前，很有必要先了解一下供应链中都有哪些危机，从而加以分类，制定相应准确的措施。

简单来说，我们可以把供应链的危机分为两类：一类是自然灾害，例如，地震、洪水、干旱、台风、火山爆发、泥石流、臭氧层的破坏等等。这些灾害有的是自然环境的异常变化引起的，有的是人类活动造成的，如煤、石油等化石燃料的燃烧造成空气中二氧化碳的增多。这些灾害都是企业生产中无法避免的，而且由于事先无法预料的特点，往往给企业带来的的损失也是巨大的。另外一类是人为因素，即在企业活动中引起的，它包括供应链的连锁反应、信息技术的落后、信息传递的失真、企业文化的差异等，它可以人为的实施一些措施或者技术来加以改进，从而消除危机。

2 供应链危机的应对措施

随着全球化经济地发展，市场面临着很大的不确定性，在这种情形下，企业不担心正常的事件发生，最担心突发事件，因为这些突发事件一旦发生，就会点中企业管理的死穴，常常使企业从此一蹶不振，无法再现昔日的风采。其实在企业的供应链管理活动中，我们发现供应链并没有实现它所起到的作用，效率有时非常低下。原因可能是使用供应链的企业没有制定有效的供应链管理策略，所以当他们遇到突发事件时，往往会不能立即查出危机事件发生的原因，并制定方法去解决。因此供应链中也需要危机管理。

根据危机发生时所处的位置，供应链中的危机管理分为危机防范和应急管理。危机防范是指预防危机发生的措施；而应急管理则是指在面临危机的情况下，企业应该采取相应的措施来降低或转移危机，并把可能造成的损失降到最小。有些危机，例如高层管理者离职、核心技术流失、重要客户流失等，可以采取提前预防的手段来防止危机的发生；而对于事先无法预知的危机，只能使用一些应急的方法来化解，在当危机来临的时候，就主动面对，并且快速的制定出解决的方案。一般来说，供应链中的危机管理可以采取以下几种措施：

（1）建立“生于忧患”的危机意识。在供应链管理的一些活动中，可以通过一些宣传手册、领导讲话等使处于供应链上的所有企业都拥有很好的危机意识，在必要的时候，也可以通过一些激励或惩罚的手段来加强危机意识，要将这些危机意识有效地贯彻到供应链中有关企业的每个领导及员工的意识里，还要将其制度化、规范化，从而达到危机管理的目的。另外，为了对风险做到“早发现，早预防”，在日常供应链管理中建立不同的应急预案。

（2）相互之间结成战略联盟。供应链上的各个企业缔结成为战略联盟，企业之间构成更为稳固的合作伙伴关系，这样的合作关系可以使各个企业之间实现资源共享、共担风险或成本，而且可以利用他人的优势来互补自己差的一面，从而达到“双赢”的效果。因此，在供应链上的战略联盟意味着厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种信任、合作、开放流的长期合作伙伴关系。

（3）同时发展多个供应商。供应链不能单单依靠某一个供应商，应发展多个供应商，否则一旦该供应商出现问题，那么原材料的供应将会不及时，势必将影响企业的正常生产活动，扩大来讲讲会影响整个供应链的正常运做。例如，供应商存在的地域风险。因为一旦供应商所在地发生了自然灾害，那么就会使企业所要的原材料或者零件等供应中断，如果没有其他供应商的供应，势必给企业造成缺货的危机。所以，企业应该发展多个甚至不同地方的供应商。另外，在同供应商建立关系的前后，必须对供应商进行严格的考核，可以从供应商的声誉、交货时间、生产能力、产品质量、产品成本、用户满意度等方面做充分地调查，因为它很可能影响企业的生产、交货等方面的活动，成为供应链上一个不安全的因素。而且，在实际运作中，如果发现某个供应商出现问题，还能联系其他供应商，使企业原来的计划正常进行。

（4）积极开展第三方物流。一般资金和规模雄厚的企业习惯使用自己的物流，但是这种物流缺乏专业的管理人员和操作人员，效率比较低。而且，当突发性危机来临时，由于企业的资源和解决危机的能力有限，这时企业管理者愁眉不展，员工人心慌慌，不能及时的解决，最终导致企业效益低下，甚至面临破产的危险。正如本文中前面提到的双汇面临“瘦肉精”事件一样，因为没有及时去面对，制定正确的解决方法，使企业的利润和声誉短期内大幅下降，同时也给了雨润赶超的机会，失去了肉类企业第一的宝座。而近年来，随着物流的快速发展，竞争更加激烈，迫使第三方物流服务商具备更广泛和更专业的物流网络。而且，在运输货物的过程中，由于第三方物流具有许多物流路线，如果碰到自然灾害或者交通事故等突发事件，使它无法按原来的线路进行运送时，也可以立刻改变路线，使配送的任务及时完成。因此，企业通过把物流外包，不仅可以降低物流成本，提高经营效率，而且还可以有效的分散经营风险，增强企业抵御危机的能力。

总之，供应链企业间的合作会因为各种危机事件使供应链的运作效率低下，导致供应链断裂，合作无法继续下去。最常见的是牛鞭效应，指的是供应链上的最终客户到供应商这头传递信息时，由于信息扭曲，无限的扩大，使得供应链上的各个企业收到的信息无法对称，信息无法实现共享。因此，企业应该重视供应链危机管理，只有这样，才能杜绝像双汇“瘦肉精”致命重创供应链危机的发生，才能使企业今后的道路走得更远，更平坦！

参考文献

［1］戴维.泰勒编.全球物流与供应链管理案例［M］.胡克，程亮译.北京：中信出版社，2003.

［2］刘伟.物流管理概论［M］.北京:电子工业出版社，2007.

［3］韦红革.物流管理概论［M］.北京:机械工业出版社，2006.

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