浅谈医院的全面预算管理

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）09-000-01

摘 要 预算管理是医院财务管理的重要内容，但目前在医院的实际工作中却不尽人意，本文首先介绍了对医院全面预算管理的认识，指出目前医院预算管理中存在的问题，完善医院全面预算管理的策略。

关键词 全面预算管理 现状 策略

2012年即将实行的新《医院财务制度》第二章明确指出：医院要实行全面预算管理制度，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理。然而，目前医院的预算管理却不尽如人意，许多医院并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于医院管理中去，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。

一、对医院实行全面预算管理的认识

1.预算管理原则。以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。

2.全面预算管理的内容。包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究和分析，特别要加强门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其它业务和营业外支出预算等。

二、医院预算管理的现状

1.预算管理意识薄弱。目前大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门完成上级主管部门的任务，而不是为了内部管理的需要。按上级主管部门下发预算要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,年末根据财务核算结果作对比分析。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，有限的资源得不到合理配置，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的积极性。

2.预算内容不全面。只编院级、无科级预算,预算科目不明细且缺乏准确性,缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式,预算更多地表现为简单的计划与控制,缺乏必要的事前论证和事后评价过程,缺乏对经济行为的导向作用。

3.预算编制方法不科学。预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成,预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。预算的编制方法有多种，如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等，应当根据预算编制内容，选择适宜的预算编制方法。例：工资费用、折旧费用、修缮工程等可采用固定预算法；水费、电费、取暖费等可采用基数法；业务收入可采用滚动预算法；材料费用、药品费等与业务收入有直接关系的科目可采用弹性预算法；职工培训费、宣传费、招待费、差旅费、对个人及家庭的补助支出等可采用零基预算法；临床医技科室的收支结余可采用绩效预算法等。

三、完善医院全面预算管理的策略

1.树立全面预算管理战略性地位的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。

2.建立分层次的全面预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

3.确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位，没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。必须定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中可控及不可控因素，对于由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度。反之确定责罚额度。

4.导入全面预算管理系统。通过开发导入全面预算管理系统,实现医院预算管理信息化,实现医院全面、科学、精细化管理,提高核心竞争力,使医院管理得到持续的改进,长期稳定发展。借助IT技术,能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理,整合医院系统资源、消除信息孤岛,通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力,提升医院经营管理能力,提高医务服务质量。

总之，医院实行全面预算管理，规范了医院的经济行为，并将各项经济活动纳入科学管理轨道，在临床业务开展、物资采购和项目建设上做到同步控制。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院经营面临越来越激烈的挑战，实行有效的全面预算管理，医院才能健康有序地发展。

参考文献：

[1]邓瑞平.推行全面预算管理,努力提高医院财务管理水平.中华现代医院管理杂志.2005(9).

[2]荆建英.医院财务预算的编制方法.中国卫生经济.2004:11.