薪酬如何再谈判?

高级经理人在企业人力资源中居于核心地位。有效地构建高级经理人激励机制, 对提高企业绩效至关重要。其中，薪酬激励是异常重要且无法替代的，国内外关于高级经理人薪酬满意度和企业业绩关系研究的结论都表明二者高度正相关。

再谈判的逻辑前提

在企业高级经理人薪酬管理实践中，高级经理人薪酬水平形成机制往往有两大类：

第一是谈判薪酬制，主要适用于通过市场化的方式从外部聘任的职业经理人团队，薪酬水平是其在考虑职业转换时的重要因素但不是唯一因素，这就决定了当其面对一家符合自己预期的职业发展平台时会暂时的抑制薪酬诉求，一旦职业经理人在企业站稳脚跟，这种被暂时抑制的薪酬诉求会被重新释放。

第二类是被动接受型的薪酬决定方式，即企业的议价能力更强，在招聘过程中占据主动地位。职业经理人往往要被动的接受企业现有薪酬管理体系规定的薪酬水平。

实践表明，随着高级经理人有效履职时间的推移，其自身价值逐渐体现，企业对其依赖程度逐渐增强；加之近年通货膨胀率飙升导致经理人实际薪酬水平呈现下降趋势；宏观经济环境的恶化带来更高的企业管理难度，管理复杂性远超预期；既定的薪酬水平下，人力资本投资收益率显著下降，诸如期权、分红型虚拟股权等中长期激励手段随着企业未来业绩水平不确定性的增加往往会给高级经理人带来悲观的收益预期。这一切都形成高级经理人薪酬满意度会逐渐降低。基于以上原因，即便在劳动合同约定的服务期内，高级经理人往往具有薪酬再谈判的内驱力和冲动。

年薪制薪酬再谈判实践

X集团公司是一家知名的国有控股上市纺织服装企业。上市后，董事会高薪批量招聘一批职业经理人，鉴于当时企业吸引力较差，对谈判确定的年薪水平没有附加任何业绩条件。

随着时间的推移，通货膨胀导致这些高级经理人实际薪酬水平大幅下降；纺织行业不景气使得经理人对企业未来预期悲观；股市动荡导致公司股价大幅波动，期权激励难以带来预期收益。在此背景下，外聘高级经理人组团来到董事会办公室要求重新进行薪酬谈判。

劳资双方几轮谈判都无果而终，高级经理人集体呈报了离职报告。董事会决定借助外部咨询机构解决这个棘手问题。

调研发现，劳资双方的分歧在以下几点：

1. 对加薪幅度，劳资双方分歧较大，资方提出20%的加薪幅度，经理人认为幅度太小。

2. 年薪制薪酬结构调整矛盾重重，绩效年薪劳资双方出资比例成为焦点。资方提出，加薪的同时要优化薪酬结构，将年薪分为固定年薪和绩效年薪。把企业出资的年薪增量部分纳入绩效年薪，同时高级经理人从原有的年薪中拿出一定比例也纳入绩效年薪。资方提出，绩效年薪中企业出资30%，经理人出资70%，经理人断难接受。

3. 资方提出绩效年薪期末按业绩评价的结果一次兑付；经理人为了降低风险，要求前三个季度各支付绩效年薪总额的20%，期末依据年度业绩综合评价结果兑付剩余40%。

4. 绩效年薪与业绩评价结果的关系问题成为分歧的关键。资方提出如方案（表1），经理人普遍认为绩效系数设置过于苛严，按照这种规则其薪酬不增反降，资方涉嫌欺诈。

咨询机构调整了资方独立提出的高级经理人薪酬变革方案：

1. 依据公司行业环境，建议对标外部企业同类岗位薪酬水平，总体加薪幅度约为30%。

2. 绩效年薪劳资双方共同出资，出资比例设定为6:4。

3. 绩效年薪的兑付周期设置为分半年度和年终两次兑付。兑付比例分别为4:6。

4. 绩效年薪和业绩评价结果对应关系设置上采用以下关系（表2），加大了绩效年薪的激励力度，提升了与业绩的相关性。

参考各岗位历史业绩，经测算，如果高级经理人业绩水平维系现状，薪酬增幅在15%左右；业绩水平每下降1%，年薪总额下降0.6%；业绩水平每提升1%，年薪总额约增加1.5%。

该方案既在一定程度上提升了高级经理人的薪酬水平，基本具备了市场竞争力；更重要的是改变了薪酬水平、薪酬调整和业绩水平无关的历史，更有激励性；绩效年薪的兑付周期既能让高级经理人接受又降低了企业薪酬支付的风险；绩效年薪支付水平与业绩水平的相关性设计充分体现了价值创造主导价值分配的理念。

企业在高级经理人薪酬再谈判中薪酬体系的优化乃至重构需要综合考虑企业支付能力、外部薪酬水平、价值分配的依据等因素，要立足当前，尊重历史，放眼未来。