华为公司薪酬管理的分析及启示

【摘要】随着经济全球化进程的快速发展，人力资源的有效开发和科学管理对高新企业的发展起着至为关键的作用。本文从华为的薪酬战略、薪酬体系设计方面进行了深入分析，希望对其他企业如何进行薪酬管理提供借鉴意义。

【关键词】薪酬 薪酬战略 薪酬体系

华为技术有限公司成立于1987年，如今已经发展成全世界最大的电信网络解决方案的供应商、全球第三大智能手机厂商，全球排名第二大电信基站设备提供商。之所以能够取得如此成就，与其富有竞争性的薪酬管理战略不无关系。本文从华为的薪酬战略、薪酬体系设计方面进行具体深入分析，对其他企业进行薪酬管理提供一些启示和方法。

一、华为薪酬管理的战略及体系

（一）薪酬战略

包括：支持经营战略；表现组织战略；拥护人力资源管理战略；反应组织文化和价值观；遵守国家法律；适应环境和变革的压力。

（二）华为薪酬体系

（1）薪酬构成。华为将报酬分为两大类，即经济性薪酬和非经济性薪酬，经济性薪酬主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；非经济性薪酬体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。

对保留员工影响最大的薪酬组成项毋庸置疑是长期激励，也就是股票认购。在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购资格的员工名单，确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。新进员工，即入职满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。如果选择购买的话，每股一元人民币向公司购买，不能转让，离职时按照市价卖给华为。华为还提供内部股的多种购买形式，除了可用现金购买，还可用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。华为灵活运用着长期激励在薪酬管理中的调节作用，使得一批批的人才得以长期留用，为华为创造价值。

（2）业绩指标。华为创新了一种PBC计划模式，该计划通过“上下沟通”来设定明确的个人业绩目标，确保每位员工工作目标与公司目标一致。强调绩效沟通，将只关注绩效考核转向了对绩效管理全过程的关注。华为还设立了“奖金包”，例如产品线和区域它们在分解公司目标时，同时给它相应的“奖金包”的权力，使得产品线要推广自己的新产品的时候，可向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力。区域有了奖金包可向产品线要求新的产品或者加强产品的支持。通过这诸多努力，达到个人与团队绩效的同步提升，各部门单位之间绩效的同步提升。最终保证公司战略目标的完成。

（3）薪酬浮动。华为在制定薪酬浮动的方式时，结合相应的岗位进行综合考量，如果存在多套薪酬结构，就按照不同的结构做出固定和浮动最佳比例。华为很强调固定薪酬，用大笔固定收入来招揽应届生和关键职位人才。

（4）薪酬回报周期。华为根据不同层级管理者分别采用不同的考核周期，对于中高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，考核中加入中长期任务管理，牵引高层管理者更多的关注长远战略目标；对于基层作业员工如销售和后勤部门员工则强调及时激励，包括月度奖金，项目奖金等，给予其评价，回报周期短。

（5）薪酬策略。薪酬策略的选择是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。所谓薪酬领先策略，高于市场平均水平。已超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住员工。同时对员工提出较高工作要求，企业必须具备较高支付能力。

（6）薪酬支付。华为对于报酬不同形式的分配是有规律的，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪酬项的配比是：操作人员的固定收入是占年总收入的90%，无股金；专业技术人员的固定收入占年总收入的60%，浮动收入占25%，股金控制在15%；中层管理人员的固定收入为年总收入的50%，浮动收入为30%，股金为20%；高层管理人员的固定收入占总收入的40%，浮动收入为20%，股金为40%。实践证明，这样既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度调动了全体员工的积极性。

二、华为公司薪酬管理的启示

华为的战略性薪酬管理体系同我国传统的现行高科技企业在根本上有着很大的区别，具体表现在：①目标：前者着重在核心优秀员工的留任和积极性调动上，同时要确保企业价值和员工价值实现的和谐一致；后者则是被看作管理员工的一种被迫管理手段和工具，终极目标是为了促进企业的利润最大化。②设计基础：前者是企业战略目标；后者是传统的级别划分。③薪酬理念：前者被视为资本投资行为；后者则被看作是一种管理成本。④对员工的认知：华为认为员工是获得竞争优势的核心人力战略资源；后者仅仅把员工当成是一种为了达到目的而使用的工具性资源。⑤绩效考核：前者专注于长期绩效；后者只注重中短期绩效。关注重点：前者关注调动员工的积极性和主动性，乐于奖赏有功之臣，推崇奉献、公开和沟通的价值观，强调分配效果；后者则关注薪酬的基本制度和体系的设计方法，强调分配过程。⑥员工的参与度：前者充分尊重和接受员工的态度和意见，员工也是制定薪酬体系的一份子，重视员工的参与；后者不会将员工作为管理主体，在设计薪酬体系的过程中没有员工的参与，只会直接告知员工薪酬体系的安排。⑦前者是随着内外环境而适时改变的动态管理；后者基本上以不变应万变。

通过以上对比，可以很明显地看出华为薪酬管理的优势。以工作内容为目标、注重企业中短期利益，将薪酬管理视为成本中心的传统薪酬管理方案已经无法满足现代化企业的快速发展。企业必须采取与企业战略和谐统一的薪酬战略，才能获得合适的高质量的人才竞争优势，为企业源源不断输入具有能力、有知识、有创新、能够创造高绩效的人力资源，为实现企业使命和目标提供强大的动力源泉，同时也为员工个人价值和目标的实现提供强有力的保证。