薪酬管理论文范文

时间:2023-02-28 10:25:03

薪酬管理论文

薪酬管理论文范文第1篇

在市场经济条件下,薪酬作为最根本性的初次分配,在合法的前提下应当遵循公平、激励、竞争、经济的原则,并结合酒店的类型、所处区域的经济发展、酒店的竞争策略等实际情况,选择适合本酒店的薪酬组合方式,设计出切实可行的薪酬体系。

1.1公平性原则

亚当斯的公平理论认为,人能否受到激励,不但受到他们得到了什么而定,还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。公平理论的基本观点就是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行横向和纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当有人感到不公平待遇时,在心里会产生苦恼和焦虑,呈现紧张不安,导致行为动机及工作效率下降,甚至出现逆反行为。所以,笔者认为公平性原则是薪酬设计中的首要原则。因为初次分配的不公平,较难在更高层次的分配中加以扭转,而酒店的特点———主要商品就是服务,决定了酒店的服务工作是其生命线,分配的公平性是激发员工在酒店服务工作中的积极性和动力。

1.2激励性原则

激励性即差异性,就是要求酒店在薪酬设计中,在体现多劳多得分配原则的同时,要充分考虑不同岗位之间工作要求(服务质量)差异、责任大小、技术高低,以及各岗位在酒店运行中为提高质量、增进效益所发挥的作用,适当拉开薪酬水平的差距,从而实现酒店决策层的薪酬策略,真正体现按照贡献大小分配的原则,引导员工在酒店内部关键岗位竞争上岗的氛围,最大程度上发挥薪酬的激励作用。

1.3竞争性原则

酒店要吸引人才,除了酒店整体实力、硬件环境、区位优势等因素外,薪酬体系也是一个重要因素。所以,酒店在薪酬设计时,应根据自己的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件,将酒店的薪酬水平确定在本地区酒店行业中等偏上的水平(一般情况下,可设定为比本地区酒店行业平均薪酬水平高15%为宜),使酒店的薪酬体系在不导致酒店负担过重的前提下,在同行中保持一定的竞争力,达到吸引人才、激励和留住优秀员工的目的。1.4经济性原则酒店的企业属性决定了其追求利润的最大化,薪酬标准的提高,虽然增强了酒店的竞争性及对员工的激励性,但同时也不可避免地导致酒店人工成本的增加。再则,由于酒店属劳动密集型企业,星级越高服务质量要求越高,机构与人员配置也就因分工细化而更加完备,势必推动了人工成本的上升。所以说,酒店薪酬设计必然会受到经济条件的制约,在设计过程中必须考虑经济性原则的要求,确保酒店的应得利益,并在实施中不断修正和完善,保持薪酬体系的经济性及其动态的平衡。

2薪酬管理基本框架的确立

在明确了酒店薪酬设计的原则后,酒店决策层就应考虑如何将酒店的发展战略融入到酒店的薪酬体系中,体现激励与竞争并存、充分调动员工积极性的作用;人力资源部门就应该着手薪酬市场调查、岗位评价等大量全面细致的工作,确定酒店各岗位的薪酬水平,初步确立酒店薪酬体系的基本框架,为薪酬设计奠定最根本的基础。

2.1确定薪酬策略

薪酬策略实际上就是酒店决策层依据酒店中、长期发展战略,选择适合酒店实际发展的薪酬体系及其结构。薪酬体系的组成结构,从其性质上一般分为三类,即高弹性类、高稳定性类,以及二者的结合———折中类。笔者认为,现代酒店业具有管理层次多、岗位性质差异大等特点,所以宜采用折中类的薪酬体系与结构,既有高弹性成份,以激励员工提高绩效,又有高稳定性的成份,以促使员工注重酒店的长远目标。并针对酒店中各部门或岗位不同的经营工作性质,高弹性与高稳定性在薪酬组成中所占的比例拉开差距。如:在经营部门中,高弹性薪酬比例应占多数,可达60%~70%(最高不要超过80%),与经营业绩挂钩;而在后勤职能部门中,其工作量与酒店的经营业绩并非成正比,故薪酬比例中应该是高稳定性成份占主要部分。2.2薪酬市场调查薪酬市场调查是指酒店采用科学的方法,通过各种途径,采集本行业与酒店薪酬设计所对应岗位人员的工资福利以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。科学的调查分析,能使酒店掌握当前薪酬与管理的新变化和新趋势,有利于控制人工成本,增强酒店竞争力,为酒店调整员工薪酬水平提供依据,最终为薪酬设计奠定基础。对此,在薪酬市场调查时,首先要明确调查目的要求和调查结果的用途,把握调查方向;其次要确定调查范围,应选择与自己酒店在星级、档次、规模等相似的酒店,且相同或相近的岗位,其重点是把握可比性;再则,调查所收集的薪酬数据的启止时间应当一致,便于数据的统计与对比、分析,提高薪酬市场调查的可信度。

2.3岗位评价与分类分级

岗位评价其目的在于通过岗位分析,量度酒店内部各个岗位的价值并建立起岗位之间的相对价值关系,也就是评价各岗位在酒店经营与管理中的价值,以此为基础最大程度上保证薪酬设计时酒店内部的公平性。而岗位分类分级,是在岗位调查分析及评价的基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对酒店各岗位从横向与纵向两个维度上进行划分。其中,职系和职组是按照岗位的工作性质和特点,对岗位所进行的横向分类;岗级和岗等,是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、工作环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。所以,在酒店薪酬设计前,应通过对酒店全部岗位的评价与分类分级,区别出不同岗位的类别和等级,作为酒店薪酬设计的重要依据和基础。

2.4确定薪酬水平

薪酬水平就是酒店依据薪酬策略、薪酬市场调查获得的信息、岗位评价及分类分级,所确定的酒店各岗位的薪酬水平线。一般来说常用的方法有两种:一是将薪酬水平完全建立在薪酬市场调查数据的基础上。即:将酒店的岗位评价数据与薪酬调查数据进行结合,以岗位评价数据为横轴,以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系,在坐标系中标出各岗位的岗位评价和市场调查数据,用最简洁的直线将这些散点连起来,得到一条薪酬线;另一是完全由薪酬曲线来确定各岗位的薪酬水平线。即:先将市场调查的各岗位薪酬得出薪酬曲线,然后将各岗位的岗位评价得分代入薪酬曲线,最终得出各岗位的薪酬水平,其特点就是将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合起来,充分考虑了薪酬体系的内部公平性。

3薪酬管理的设计

酒店薪酬体系的设计,应以酒店发展战略为导向,既要考虑到薪酬体系的外部影响,还应考虑到酒店行业特征等内部影响,围绕薪酬设计原则,在市场调查与岗位评价及分类分级的基础上,确定适合自己酒店的切实可行的薪酬结构与等级,确保酒店薪酬体系的适用性,发挥其应有的作用。

3.1确定薪酬结构

酒店业经常采用的薪酬结构主要由基本工资、岗位工资、绩效工资、浮动工资、技能工资、计件工资、奖金、津贴、保险、福利等项目组成。酒店薪酬结构的确定,就是确定不同部门、不同岗位员工的薪酬构成项目及其所占的比例。首先是薪酬构成项目的确定,需把握的是:不同工作性质及不同薪酬水平的员工薪酬结构,其构成项目可以有所不同。如:经营部门主要负责人和销售人员,可设计为绩效工资为主的高弹性的薪酬结构;后勤职能部门员工,应设计岗位工资为主的高稳定性的薪酬结构;客房整房员工可设计为以计件工资为主的薪酬结构;酒店高级管理人员及骨干人员,在薪酬设计时除了基本工资、绩效工资或浮动工资、奖金等工资项目外可增加职务津贴、股票期权等长期激励项目。其次是各薪酬构成项目的比例确定,需把握的是:针对不同工作性质及不同薪酬水平的员工,其薪酬构成项目的比例应有所不同。如;销售人员应侧重激励,则绩效工资或奖金应占较大比重;后勤职能部门员工由于其工作相对来说不直接影响酒店的经济效益,所以应侧重保障,岗位工资或技能工资所占的比重就大一点,而绩效工资或奖金所占的比例就会较小;而酒店高级管理人员由于其工作的成果可以自己控制,且对酒店影响较大,所以其薪酬结构中绩效工资或浮动工资所占的比重较大;而位于酒店执行层面的一般员工(不包括计件制和销售员工),由于其工作的成果有时并非能由自己掌控的,且对酒店的影响相对较小,所以在其薪酬结构中绩效工资或浮动工资所占的比重不应太大。

3.2确定薪酬等级和档次

在当前酒店业中,由于经营模式、酒店规模、市场定位、发展战略等不尽相同,薪酬等级也各不相同,但一般有两种类型。一种是分层式薪酬等级类型,其特点是薪酬体系中设置的薪酬等级较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的,目前大部分酒店采用此类型;另一种是宽泛式(也称宽带式)薪酬等级类型,其特点是设置的薪酬等级较少,呈扁平状,员工的薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高,也可以是因横向工作调整而提高的,目前少数经营业务灵活性强或内部人员调整相对较多的酒店有采用此类型的。所以,应采用何种类型的薪酬等级,则是各酒店视自己酒店的实际情况确定了。本人从酒店业的发展来看,由于酒店的管理层次、岗位类别较多,且相对稳定,内部人员横向调整也不算频繁,故倾向于在目前酒店中还是采用分层式薪酬等级类型为宜。在确定了酒店薪酬等级的类型后,为弥补各薪酬等级中的人员向上一等级晋升发展的机会(等级越高职位越少),每个薪酬等级中视个人能力水平高低、历次考核结果等情况,还应划分多个薪酬档次,特别是在服务员的岗位更应划分比其他等级更多的档次,以此鼓励每个等级人员注重个人发展,在日常服务工作中争先进创优质,并在考核中获得较好的成绩,从而激发各层次员工的积极性,真正发挥酒店薪酬体系的激励作用。薪酬档次的调整,应结合每年度绩效考核进行调整,但员工或管理人员的薪酬档次调整范围,一般不超过该薪酬等级的上、下限。

3.3保险和福利项目设计

完善的保险和福利系统对吸引和保留员工非常重要,也是酒店完整的薪酬体系的重要组成部分。酒店应适当提高保险和福利项目在薪酬结构中的比重,这可以使员工有安全感和归属感,增加对企业的忠诚度。员工个人的保险和福利项目可以按照政策规定分为两类:一是酒店必须按政府规定的标准强制执行的,比如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等;另一类是企业自行设计的保险与福利项目,常见的有人身意外保险、家庭财产保险、旅游、交通和误餐补助、健康检查、提供住房或购房补助、教育培训等。员工常常会将这些保险和福利项目折算成收入,用以比较酒店的薪酬水平是否对其具有吸引力。对于酒店来说,保险和福利是一笔庞大的支出,但对员工来说,随着时间的推移,员工会习以为常,其激励效果也越来越小,有的员工甚至对其中的某些项目还颇有意见。最好的方法是采用菜单式保险和福利项目选择,即根据政府规定及员工的特点和具体要求,推出酒店自行设计的保险与福利项目,并规定一定的项目总额,让员工自由选择,各取所需,以满足各个员工的特殊需要。综上所述,酒店的薪酬体系设计,是酒店人力资源管理的重要课题,是酒店发展战略的体现,其最终立足点就是能否吸引人才、留住人才,激发员工努力工作、勇于创新、奋发向上的积极性,增强酒店的竞争力,实现酒店的可持续发展。当然,酒店薪酬体系的设计,应符合酒店自身的经营管理特点,具有可操作性,并且有一套健全科学的考核办法保证其有效实施,在实施过程中还应定期(至少每年度一次)进行薪酬市场调查,不断完善酒店薪酬体系,始终保持其保障与激励的基本功能,发挥薪酬的杠杆作用,实现员工自我发展与酒店两个效益增长的共赢目标。

薪酬管理论文范文第2篇

我国企业管理实践中对于科学合理的薪酬激励理论目前还不能有效的运用在企业的实际管理过程中,主要是这些科学的薪酬激励理论目前还没有得到企业的管理者的正确认识,尤其是对于我国的中小企业而言科学的管理理论渗透力度非常之小.所以企业的员工薪酬管理存在有很大的问题.企业管理中薪酬设计的问题及不足:第一,不能建立科学的薪酬设计体系,对员工的薪酬设置随意性太强,对企业和员工都是不利的,不通过合理的薪酬设计会造成企业管理的混乱,没有章法就无法是企业继续发展。第二,保健薪酬和激励薪酬不能有效搭配,往往顾此失彼不能充分发挥员工的进取心和积极性,有的企业通过简单的货币薪酬这一单一的薪酬模式,这种不计成本的单纯货币激励不能有效把握员工的各方面的需要,从而对员工的工作积极性和工作效率起不到激励的作用。第三,薪酬设计不能体现个体化的差异或群体性差异,不能有针对性的给与特定的员工激励,对于不同的员工应该先了解其需要再有针对性的给与特定员工特定的福利奖金等薪酬,这样才能对症下药使每一位员工都能得所需,都能促进工作的积极性。第四,缺乏薪酬与绩效的合理衡量标准或体系。大多企业尤其是中小企业都没有建立合理的衡量薪酬与绩效的标准,只有通过绩效来定薪酬才能保证合理公平、公正,才能不引起员工的不满,所以建立薪酬与绩效之间有效的联系机制很重要。

二、双因素理论在企业薪酬管理中的应用

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。企业的薪酬管理的状况直接影响企业管理的好坏,一个良好的薪酬设计方案是薪酬管理的重要基础,尤其是对于中小企业而言,良好的薪酬设计更为重要,由于企业规模较小、人力资源对象少,企业管理者更倾向于随意性的进行员工的薪酬的分配,这未能充分的认识到科学合理的薪酬设计的重要性,对企业的长远发展是尤为不利的。

1.基于保健因素的薪酬设计。

根据双因素理论的内容,从保健因素方面的设计,主要是工资水平、同事关系及上下级关系三个方面来激发雇员的工作满意度,保健因素的薪酬既能消除员工的不满意感,又能依靠保健因素的激励作用增强对员工的激励,激发员工的工作积极性和工作热情。保健因素的薪酬设计主要有三个方面。一是提高员工的基本工资。根据当地的薪酬政策和企业的实际经营情况来增加员工的基本性工资报酬,再用相应的绩效考核方法对员工实行浮动工资就是奖励性工资,形成基本工资+浮动提成的工资形式。二是优化员工的工作环境。工作环境的优化主要有物质环境和人文环境两个方面。对工作物质环境的改进主要是从提高员工的工作舒适度和便利性两个方面来着手,舒适度就是要对员工的工作环境进行美化优化可以使员工有一个良好的工作心情,便利性是指在工作环境中要能时刻满足员工的生活工作的需要,人文环境的建设要从办公室文化建设上来增强员工之间的感情,建造上下级之间的无障碍沟通渠道,共创一个和谐奋进的工作氛围,让员工找到归属感对员工的工作积极性和工作效率都会有大幅度的提高。

2.基于激励因素的薪酬设计。

激励性的薪酬设计,更多的是要注重酬的设计,主要有成长空间、成就感、责任和使命、尊重等四个方面。只有从这四个方面进行设计才能起到对员工的激励作用,增强雇员的工作满意度,形成凝聚力。一是营造有利于员工成长的工作机制。成长是指广义上的成长,既有个人成长,又包括企业的成长。个人成长就是要学习成长,给每个员工学习的权利,可以定期举行业务演练、培训、讲座等等,各种方式只要是能够从内在真正让员工获得成长,就可以满足员工的成长需求,从而激发工作积极性,企业的成长就是要通过对员工的成长来更好的实现企业的目标,从而达到企业成长的目的。让员工的自我成长和企业的目标相统一共同成长。二是设立良好通畅的员工晋升渠道。职位的高低往往是个人成功的判定标准之一,保证良好畅通的晋升渠道,结合员工的能力与岗位实践加强职业生涯规划,让员工能依靠自身的努力和不懈的进取能够保证正常的职位晋升,职位的晋升能增强员工的成就感并且能内心的价值实现上不断内化工作热情和工作激情。三是设计能充分发挥员工责任感和使命感的主人翁精神的行为。针对不同的员工的自身特点分别给与其不同的任务,并且要保障每个任务对员工具有挑战性并且具有可实现性,这样当员工努力完成任务之后会有一种成就感,并且应当对于完成任务的人给与认可和表扬,这可以很大程度上激励员工的工作积极性和进取心。四是建立员工参与决策的制度,也称之为授权激励,给与员工参与公司决策的权利,能有效的内化员工内心主人翁的心态,可以对员工形成强大的激励力。

三、双因素理论对企业薪酬管理的启示

物质和精神双因素理论启发我们,要提高激励的效果,一定要把物质激励和精神激励有效的整合到企业的薪酬体系中。设计出一套物质激励和精神激励有效结合的薪酬体系,只有保健因素的薪酬设计或者只有激励因素的薪酬设计都不能对企业管理实践起到真正帮助。单一的激励因素设计在短期内对员工的激励可以有效,但是从长远发展来看是无效的激励方式,只有将保健和激励两个方面的薪酬设计整合才能起到真正的激励作用,才能激发员工最大的工作热情和积极性主动性和创造性,提高生产效率,达到企业和员工的双赢。

四、结语

对企业管理实践来说,薪酬管理无疑是重中之重,有效的薪酬管理对企业管理的核心,通过结合激励理论中的双因素理论对现行的薪酬管理中存在的问题进行评述,并对基于保健和激励因素的薪酬体系进行设计,希望能够对企业的薪酬管理起到一些实用性的价值,对企业管理这的有效管理提供些许理论基础。

薪酬管理论文范文第3篇

1.1薪酬管理的概念

薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下,对员工的薪酬进行明确的规定,比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等,薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响,同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程,企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求,然后在建立完整的薪酬体制,并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构,进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企业管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同,即员工为企业劳动,企业支付员工报酬,而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介,如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益,那么员工就不可能继续为企业劳动,当然员工的劳动满足不了企业的要求,企业也就不会对员工支付报酬,因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。

1.2.2薪酬管理具有激励功能

薪酬管理的核心就是激励,也是薪酬管理的主要目标,企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才,企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情,让员工获得满足感,使其在工作中会更加努力,企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展,进而实现企业的战略发展目标,因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据

企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值,比如企业对某个员工进行升职或者加薪,说明这个员工的价值获得企业的认可,也表明此员工具有优秀的个人能力,反之,则说明员工的价值没有被企业认可,或者说明其没有足够优秀的个人能力,因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。

2薪酬管理在企业管理中存在的问题

随着我国改革开放的推进,我国企业已经意识到人才的重要性,并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革,薪酬作为吸引人才的重要因素,企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题:

2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考

企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则,而忽视了企业的战略发展目标,结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现,而且企业的薪酬设计也缺乏变化性,企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大,一旦国家政策出现变化,企业的薪酬设计也要更随做出调整,但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。

2.2缺乏科学的薪酬制度

薪酬制度是薪酬体系的前提,只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度,但是很多企业并不重视薪酬制度,其主要表现在:一是企业的薪酬制度存在很大的随意性,也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定,存在很大的随意性,导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据,以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算;二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求,还有精神上获得满足的要求,但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定,导致员工不能在心理上获得满足感。

2.3绩效评估存在问题

薪酬管理是根据员工的表现,以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报,而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励,因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用,但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验,导致绩效评估存在很多的问题:一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标,而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标;二是绩效评估形式化,评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制,但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策

3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中

人力资源是企业获得持续发展的重要动力,而企业的战略规划则是企业长期发展的导向,因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导,企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容,薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向,如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略,就会影响企业的长远发展,其结果也会影响到员工的薪酬,因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。

3.2合理设计薪酬制度

薪酬管理是人力资源管理的一部分,因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中,根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工,要多给他职务上的晋升机会,而对于工作较低的员工,要多给他物质报酬,比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研,借鉴市场企业的薪酬制度标准,以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度,充分体现薪酬制度的弹性,企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析,不同的岗位带给企业的经济效益是不同的,因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别,以此激烈不同岗位员工的工作积极性。

3.3完善绩效评估体系

薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用,完善绩效评估体系:一是企业要制定明确的工作细则,通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点,进而为员工提供工作目标;二是制定科学的绩效评估标准,评估标准的制定一定要结合企业的实际情况;三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整,进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题,协助员工提高自己的工作能力;四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大,企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度,实现绩效评估的准确性、科学性。

3.4引入薪酬管理的动态战略导向

薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求,并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样,薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整,企业也必须做出积极回应。

4结束语

总之,在现代企业的管理工作中,人力资源管理是极其重要的一项管理内容,而在人力资源管理中,薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企业的薪酬管理是每个企业想要获得持续健康发展的必要手段。

薪酬管理论文范文第4篇

本课题的研究过程共分为5个阶段9个步骤。运用了文献研究、专家访谈、Delphi法、调查性研究、因子分析、信息化技术等研究方法。

1.1第一阶段

对编外护士实行人事,实行同工同酬。由我院的人力资源部门根据我国现有的事业单位劳资制度对736名编外护士进行了人事,基本工资、福利津贴和在编护士(在编护士按照国家事业单位职工对待)享受同样的待遇。

1.2第二阶段

构建护理单元岗位风险系数和绩效考核指标体系。第一步,专家访谈。采用半结构式访谈,共访谈专家10名,访谈内容为护理人员的绩效考核的方法和基本维度。第二步,文献研究。对国内外2000年以来关于护理人员绩效考核的相关文献进行分析研究,以目标管理的5个SMART为原则,提出初步的护理单元绩效考核指标框架。第三步,预调查。选择10名专家参与了预调查,根据结果分析确定了不同专业护理单元的岗位系数和护理单元绩效考核指标体系草案。草案包括一级维度3个,二级维度10个和三级条目池91条。第四步,通过3轮的Delphi法确定了护理单元的岗位系数和形成了包括3个一级维度、10个二级维度和88个三级考核细则的考核指标体系。共咨询专家20名,有经济学专家参与,3轮后的统计学数据均符合统计学的要求。第五步,采用层次分析法结合专家对指标的重要性赋值和参考权重计算一、二级指标的权重,对三级指标采用平均加权的方法确定最后的计算分值和权重。

1.3第三阶段

构建护理单元工作质量绩效考核量表。第六步,以护理单元绩效考核指标体系为依据,从Delphi法咨询的20名专家中选出10名专家进行2轮的咨询,最终确定了42条量表的考核细则。统计学数据均符合统计学的要求。第七步,护士工作情况调查表的编制。以42个考核细则为主体设计调查表,调查表的内容效度为0.818。第八步,实地调查。对甘肃省三级甲等综合医院护士的工作情况进行了问卷调查。样本采取了科室整群抽样的方法,采取自评的方式,Likert5级评分标准共调查了10所三级甲等综合医院的602名注册护士,涉及的科室为内、外、妇、儿、急诊、手术室,并且每个科室必须有1名护士长参加。第九步,因子分析。通过对602名不同专业护士就42个子项目(考核细则)对自我工作情况的评价,运用因子的分析方法,通过直接旋转法(DirectOblimin),逐步删除、提取最终得到了具有5个因子和41个子项目的医院护理单元工作绩效考核量表。共解释了71.457%的方差,并具有较好的信、效度,包括5个因子41个子项目。

1.4第四阶段

护理单元绩效考核管理信息系统的开发应用。采用C语言作为开发工具,ACCESS数据库作为数据平台,该系统与现有的操作平台Windows有良好的融合性,与Office办公软件具有良好的兼容性,并兼顾了整合其他应用软件的未来趋势要求。根据本课题前期的研究成果《护理单元绩效考核体系》的主要内容建立与此相匹配的数据库,并采用易于管理、查询、简洁的菜单设计,所有数据的录入均在明确的提示下直观方便进行。系统设计坚持以需求主导性为原则,以护理单元的工作质量、工作效率、工作效益为主要的管理对象,同时还设置了科室的基本信息维护、科室的成本、收入的数据维护及报表的输出功能。

1.5第五阶段

护士能级对应。由我院的人力资源部和护理部根据卫生和计划生育委员会《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》和《三级综合医院评审标准》的要求,并根据护理人员的工作能力对护士进行分级管理。以台湾模式的护士层级设置为参考,由六级层级护士N0、N1、N2、N3、N4、N5构成。岗位设置为临床护理岗位、护理管理岗位和其他护理岗位3类。对于没有从事护理工作而占有护理编制的人员,将由人事部门进行清理,进行转岗。

2结果

护理人员薪酬管理体系如图1所示。本体系由基本工资、绩效、福利津贴3部分构成,绩效工资以护理单元为考核单位从3个方面进行量化考核。

2.1基本工资与福利津贴

由我院人力资源部根据国家事业单位劳资制度的有关规定对护理人员的学历、工作年限、职称将基本工资共分为4个级别13档。级别越高工资越高,并根据科研、论著、文章、教学等在每个级别进行档次的划分,如三级7档为副主任护师。护士的工作情况每年由护理部对护士进行综合考核后上报人力资源部进行备案,与医生一样每5年进行1次岗位级别的考定。

2.2护理单元风险系数

根据文献研究和专家咨询的结果对科室的岗位系数进行了设置。设置的原则主要是根据科室的工作、工作压力、工作复杂性、职业病、工作时间特征、风险系数设置不同的系数。共分为A、B、C、D、E5个级别,主要目的是体现专业价值,鼓励护士选择到一些特殊的科室工作,如急诊、ICU、儿科这些工作压力大专业性强的科室。不同的级别给予不同绩效系数。如ICU为A极,护理单元的绩效系数为2.0;所属B级的科室有急诊、神经外科、儿科等,系数为1.8。

2.3护理单元及护士的绩效考核

护理单元绩效考核指标共包括工作质量、工作效率、工作效益3部分,权重系数分别为0.4、0.4、0.2。通过医院的HIS系统进行数据的自动采集和计算,以护理单元为基数进行工作量的统计。工作效率、工作效益按实际工作量分值计算,是考核体系量化考核的主体内容。由护理部每月以《护理单元工作质量绩效考核量表》为标准对各护理单元进行考核。考核后由医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算,计算方法为护理单元绩效=(工作质量+工作效益+工作效率)×岗位系数×科室人数,而护士个人的绩效=岗位班次系数×层级系数×护理质量考核分数。

2.4护士能级对应

N0级护士所对应的绩效系数为0.95,N1级护士所对应的绩效系数为1.00,N2级护士所对应的绩效系数为1.05,N3级护士所对应的绩效系数为1.10,N4级护士所对应的绩效系数为1.15,N5级护士所对应的绩效系数为1.20。按照科室的性质设置不同的岗位并根据不同的岗位设置不同级别的护士数量,科室层级越高的护士越多,说明科室的专业性及工作强度就越高。因此,N4级别以上的护士数量对于科室的总体绩效成正性的作用,即N4级别以上的护士数量多,科室从医院获得的总体绩效就高。护士能级划分和资质的评价方法。

3讨论

3.1理论基础

关键绩效指标法(KPI,KeyPer-formanceIndicator)是流程绩效的一种目标式量化管理方法,是目标管理法与帕累托定律的有效结合,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。有学者提出了两维绩效结构模型,该模型认为任务绩效是与员工的工作内容密切相关的,同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系,但是可以营造良好的组织氛围,有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。因此根据现代护理理念和“以人为本”的优质护理服务的推进,本课题加大了对于周边绩效内容的考核如患者满意度等,而对任务绩效的内容如护理安全和质量加以量化和细化,使之更加符合现代护理服务的内涵,突显能力本位的指导思想。

3.2薪酬管理体系蕴含了创新理念,消除了身份差别,体现了公平性原则

本薪酬体系由三部分组成。基本工资和福利津贴完全按照国家的政策对所有的编外护士实施人事,与编内护士等同,消除了身份差别,实现了卫计委提出的“同工同酬”的指导思想。在绩效工资方面本薪酬体系是以护理单元作为绩效管理的基础,医疗和护理的绩效完全分开进行测算和分配。因为我国大部分医院实行的以科室收益为主体的传统绩效分配方法无法有效地体现护理工作的真正价值,而护理工作是一个社会价值大于经济价值的职业。医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算,再由护理单元在科室内部进行二次分配,以护士的工作岗位、个人工作能力、工作量为标准进行分配,完全打破了以往的“身份”管理为基础的分配方案,而是以“岗位”管理为基础进行分配,对所有的护理人员实现同工同酬,有效地激发了编外人员的工作积极性和稳定性,防止了人才流失,体现了公平公正的分配原则。在我医院实行该薪酬管理体系后,护理人员的流失率从2010年的14.7%下降到2011年的5.0%、2012年的3.0%。

3.3薪酬管理体系清晰有效,起到了激励作用,促进了人才梯队的发展

薪酬机制的开发是现代人力资源管理的重要环节,是医院激励机制的核心。一个科学合理的薪酬管理体系可以起到吸引、留住护理人才,充分激励护理人员的作用,最大限度地调动员工的工作积极性和创造性,使医院获得最佳的社会和经济效益。管理学家Harrington认为管理是不能模糊描述的,首先要进行量化管理,因为它能控制并最终实现各种改进。本体系的构建完全体现了量化管理,在绩效管理体系的三个方面根据不同的内容涉及了不同的量化方式,最终进行护理行为结局的控制并实施改进。而我国医院护理人员的考核以经验管理为主,绩效考核的标准单一并且在指标方面存在偏差,定性与定量考核脱节考核流于形式,难以与薪酬挂钩,绩效考核的导向不明确等问题,因此造成了护士的职业认同感差。有研究显示,70.7%的护士认为目前工资收入无法体现个人的价值,造成了人才的大量流失。本体系根据任务绩效和周边绩效的原则将各种考核细则进行细化,使之与临床实践中各种护理行为的结局结合起来,以便能客观地评价护理单元的工作质量,对于周边绩效中很难用量化考核的方法的指标如团队精神采取精神薪酬奖励的办法,提高护士的能动性。在整个体系中明确了护理工作的行为主体、责任主体和利益主体,建立了以正强化为主要目的的激励机制,提高了护理人员的满意度,稳定了护理队伍,并能帮助护士个体的专业成长和促进护理团队的发展。

3.4绩效管理信息化,提高工作效率,优化人力资源管理

绩效管理信息化系统采用以后,与医院的HIS系统相结合,护理工作量采取了自动化采集,充分利用了本系统多层面的统计功能全面统计分析数据,提高了护理单元绩效分配方案的透明度,确保绩效分配的公平合理,跟踪奖励分配各环节,落实绩效考核监督机制。信息系统中的各个模块,最大程度地体现了不同专业护理单元的工作量、护理质量、岗位系数等元素,避免出现平均主义,医院层面上可以整体把握各个护理单元的护理质量和安全的控制,综合考虑各项指标,以经济手段为杠杆促进护理单元的均衡发展。

4小结

本薪酬管理体系贯彻了卫计委关于护理人力资源管理的精神,在体系中充分地体现消除身份差别,注重岗位要素;充分体现各专业岗位的知识、技能、风险及责任的大小,充分激发优秀护理人员和年轻护士的积极性、创造性及主动性;使护理人员的人力资源得到了重新配置,实现了效益最大化的管理理念。

薪酬管理论文范文第5篇

关键词:国有企业;绩效薪酬;宽带薪酬

近年来,国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出,国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性,督促员工自愿完成企业目标,朝着提高企业效益的方向而努力,也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖(2013)认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提,薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳(2013)认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题,影响其独立性,不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮(2014)则指出国有企业传统的绩效薪酬结构,不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿,陈强(2013)进一步指出薪酬评定过程的公平性,对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景,探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。

1国有企业绩效薪酬管理的重要性

国有企业绩效薪酬管理非常重要,尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。

1.1对国有企业长远发展的重要性

绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一,可以使企业内部资源得到优化配置,进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看,企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿,更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范,可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。

1.2对国有企业人员引进与保留的重要性

薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励,也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度,不仅可以满足员工的物质需求与精神需求,同时,也可使员工获得企业归属感,并愿意为企业贡献力量,从而达到对优秀人员的引进和保留作用。

2国有企业绩效薪酬管理存在的问题

国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题,主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。

2.1绩效薪酬管理制度不科学

传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性,并使得员工忧患意识缺乏,不利于企业长远发展。一方面,虽然国有企业已经步入市场经济时代,但仍带有计划经济的影子,政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性,从而无法实现“因地制宜”,导致优秀人才的外流。另一方面,绩效考核指标设计不科学,定位模糊;考核管理职责不明,相互推卸责任等,这加剧了绩效管理的矛盾,影响了员工的工作态度与积极性。

2.2绩效薪酬考评未有效实施

国有企业章程制度的编制不管是在草拟上,还是审核上,都相对规范。但是在具体执行时,却常有将规章制度搁置一边的现象发生,以致薪酬考评制度架空,不能有效实施。目前来说,不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面,并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施,更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子,使绩效考评有失公允,因而损害了员工的积极性。总之,实际的考评标准并没有严格按制度来执行,出现制定与执行相脱节,而且由于未设立监管职位或未做到职责分离,导致监管无效。

2.3绩效薪酬结构不合理

目前,国有企业薪酬结构特点主要有:国有企业员工薪酬结构单一,主要执行岗位工资制;稳定性工资所占比重较大,精神上的奖励较少,并且薪酬与行政级别挂钩;薪酬极差较小,难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代,新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军,他们学历较高、思维活跃,注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大,不能体现关键岗位薪酬,忽视了他们自身创造的价值,会让他们体会不到认同感与归属感,从而导致人才流失。同时,对于实行薪酬极差较小的国有企业来说,虽然设立岗位薪酬制度,但晋升后,责任的增加与薪酬的增加不成比例,因而对员工起到的激励作用并不大,不利于企业的长远发展。

3国有企业绩效薪酬管理提升对策

3.1强化绩效薪酬考评的监督

对绩效薪酬考评的监督,是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会,一方面,监督考评过程的真实性,确保考评过程最大限度的公开透明;另一方面,监督考核结果的准确性,确保奖惩确实是按照考评流程得出,并且落实到个人,不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方,要保持一定的独立性和专业性,这样才可使企业人员信服。因此,人员的选取要公开公正,面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障,也是对企业资源分配的优化。

3.2提高绩效薪酬管理公平性

3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价,因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性,这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时,考评指标的选择也不能一成不变,而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会,技能的保质期已越来越短,且企业在每一个发展阶段的要求不同,因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系,不仅应有奖励,还应有惩罚,并且赏罚分明,这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面,除了每月全勤有奖励外,每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段,才能引起员工对出勤的重视度,规范自身的行为,改正迟到早退的不良习惯,进而提高企业形象。

3.3建立宽带薪酬制度

国有企业现在大多执行岗位工资制,将岗位等级作为工资绩效考评的标准,这就造成员工把目标放在晋升上,而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题,其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来,使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此,国有企业建立宽带薪酬制度,首先,要对企业岗位有明确的认识,编制岗位分析表,包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次,根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量,同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别,并对应不同的薪酬。最后,定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别,并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩,使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。

3.4绩效薪酬管理市场化

薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新,国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预,提高其决策的自主性,是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型,需更加依靠市场手段。因此,政府要降低控制力度,充分发挥市场在资源配置中的决定作用,为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节,使国有企业的薪酬管理方式更加市场化,有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想,提高忧患意识,同时,也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革,要从绩效薪酬管理入手,才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施,以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。

作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局

参考文献:

[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报,2013,(4):63-69.

[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学,2013,284(8):139-141.

[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报,2013,35(S2):47,49.

[4]赵立涛,任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭,2014,40(11):120-123.

[5]康晓卿,陈强.国有企业改制中的薪酬管理误区及其优化[J].商业经济研究,2013,(1):99-100.

薪酬管理论文范文第6篇

1.薪酬管理体系尚未健全。企业薪酬管理体系有待完善是企业薪酬管理方面存在重要问题之一,主要体现在以下几个方面:第一,企业不重视进行科学的工资管理,没有制定出规范的工资核算和计量标准,工资管理体系尚未得到有效建立,员工对于自身的工资水平的了解不够深入,员工的工资得不到保障。第二,企业在制定薪酬制度以及进行薪酬管理时没有公开透明的告知员工,员工对于企业的薪酬制度以及自身的薪酬情况了解不深。第三,企业的薪酬制度的公平性有待加强,进而导致员工与企业之间存在矛盾的情况,甚至员工之间也会在薪酬方面存在矛盾。第四,工资弹性较差,企业在调整薪资主要通过职位的变动进行,和员工的绩效联系较少,员工间的工资差距不大。

2.忽视非经济型报酬。企业在进行薪酬管理时,将重点放在经济型薪酬上面,将薪酬高低作为奖惩员工的工具,忽视非经济型薪酬在薪酬管理中的巨大作用。经济型薪酬是激励员工的一个手段,但是这种激励是短期的;非经济型薪酬却是对员工的长期激励。员工的工作环境、发展前景、工作氛围等都是非经济型薪酬的组成部分,对于员工的激励效果才是最佳的。

3.薪酬存在较大差距。企业薪酬管理过程中存在的一个严重问题是高层管理人员的薪酬远高于普通员工,二者的薪酬差距过大,并且随着企业的发展,企业内部薪酬差距有增大的趋势。这样的情况不利于企业的稳定和企业的长远发展,普通员工对于企业的认同感会大大降低,进而可能影响到企业的未来发展。

二、提升企业薪酬管理水平的策略

1.建立健全工资体系。为了有效提高企业的薪酬管理水平,提高企业的整体实力,需要不断建立健全工资体系,切实将解决企业工资体系建设中存在的问题。第一,企业要加强工资的科学管理,规范工资管理并制定合理的工资计量和核算标准,保证员工对工资标准的明确性,进而有效的保障员工工资的有效发放。第二,企业在制定薪酬管理制度以及进行员工的薪酬管理时要保证公开透明,同时也可以提高员工对企业薪酬制度的了解程度和薪酬管理的原则,也能减少员工对企业的猜疑和不信任,避免不良状况的发生。第三,企业领导者要秉持公平公正的原则对企业薪酬进行科学管理,让企业的员工享受到公平的薪资待遇,提高员工的工作积极性,逐步消除员工之间的矛盾,保证企业内部的和谐稳定。第四,企业在进行薪酬管理时要适当增加工资的弹性,允许员工之间的薪酬存在适当的差距,促进员工间的良性竞争,保证员工工作效率和工作质量的极大提升。

2.重视非经济性薪酬。企业要逐渐该改变原有的薪酬管理理念,运用创新的薪酬管理思想进行薪酬管理的革新,薪酬管理创新的一个重要表现就是要重视非经济型薪酬,坚持用非经济型薪酬和经济型薪酬结合的方式长久的激励员工,为企业的持续性发展奠定基础。首先,企业要定期对员工进行培训,并为员工提供深造和学习的机会,为员工的提供和制定良好的职业发展规划,提高员工的工作积极性,同时为人力资源的升值提供广阔的空间。其次,企业要提高对内部晋升的重视程度,较大的晋升空间能够激发员工的潜能,促使员工用更加饱满的工作热情和积极性投入到实际工作中,进而提升企业的整体实力。再次,企业要深入了解员工的需求,了解员工对工作环境、工作氛围、发展规划等的意见,关注员工的情感,提高员工对企业的认同感,进而保证员工和企业同呼吸共命运。最后,企业要创造良好的企业文化,进而为员工营造积极和谐的氛围,促使员工更加积极的投入工作,不断提升企业竞争实力。

3.缩小薪酬差距。针对企业高级管理人员和普通员工薪酬差距较大的情况,企业必须要将高级管理人员的薪资待遇控制在市场的合理水平,不能过于拉大薪酬差距。对于普通员工来说,企业要注重薪酬的合理分配,将薪酬和员工为企业创造的效益挂钩,运用绩效工资的手段,逐渐缩小企业内部的薪酬差距。但是缩小薪酬差距不代表差距越小越好,需要注意的企业在进行薪酬管理时不能完全消除差距,因为员工的工作能力和对企业的贡献水平是不同的,保证薪酬的公平合理的同时要适当拉开差距,这样才能发挥差异性薪酬对员工的激励作用,促进企业员工对企业贡献率的提升。

三、结语

在全新的经济环境之下,企业需要不断创新管理理念,保持现代企业的发展活力,进而促进企业的持续性发展。薪酬管理水平关系到企业的长远发展和持续进步,因此,企业要想获得长远发展就要及时解决薪酬管理中存在的难题,用创新化的薪酬管理理念武装企业并且贯穿企业发展的始终,积极应对企业发展中存在的问题,实现企业薪酬管理水平的极大提高。企业领导者要认识到薪酬管理的重要性,建立健全薪酬管理体系,重视非经济型薪酬的巨大作用,不断缩小薪酬差距,实现薪酬管理的公正、透明,进而提升员工的工作质量和效率,提升企业的整体竞争力。

薪酬管理论文范文第7篇

1.1抓住着力点,在学习培训上下工夫

提高审计人员素质是做好绩效考评和薪酬管理审计的必要条件。在本次审计调查中,武汉分局从人员选配、审前培训、资料收集等方面着力,努力提升审计人员能力素质,以保障审计调查的顺利进行。一是优选人员。此项审计调查虽是三处牵头,但武汉分局领导高度重视,从各处挑选信贷和财务审计等骨干,参与本项目审计调查,增强了审计调查团队的复合性和战斗力。二是扎实开展审前培训。吃透总行方案精神、掌握内外部监管要求、提前熟悉被审计单位绩效考评与薪酬管理体系,为快速进入角色、有针对性地开展现场审计奠定基础。三是全方位收集并学习相关资料。绩效与薪酬管理审计政策性强、涉及面广,只有全面、详细地收集总行、省分行、二级分行和支行等被审计单位绩效考核和考评资料,审计判断才能更准确、更客观。此次审计共收集湖北省分行、黄冈分行、蕲春支行、武穴支行等机构的各种考核和考评方案、办法、报表等资料达300多份,为审计调查提供了大量充实的基础资料。当然,提高审计人员素质不可能一蹴而就,是一项长期、系统的工程,需要在工作实践中不断积累和提升。所以,今后要做好绩效考评与薪酬管理审计,必须循序渐进采取业务培训、经验交流、实务探讨等多种手段提高审计人员的知识水平和专业素质,进而提升此项目审计质量。

1.2找准切入点,在对比分析上花气力

绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”,旨在传导总行的经营理念和战略意图,应具有延续性和一致性,然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素,基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此,寻找差异性,多维度开展深度对比分析,以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中,审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求,进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上,重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等,点面结合,分析异常变化的因素,找出存在的问题,为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。

1.3把握支撑点,在问卷访谈上做文章

绩效考评和薪酬管理审计涉及面广,单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段,不可能全面、高效地开展现场审计,而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点,可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中,审计人员紧扣方案,从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外,还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷,共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈,在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求,支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况;另一方面创新开展问卷调查,设计简明、针对性强的问卷,随机抽取员工代表进行调查,了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查,审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。

1.4捕捉存疑点,在真实性审核上动脑筋

尽管真实性审核只是绩效考评与薪酬管理审计的一种验证手段,但却是这项审计工作的一大抓手。考评结果是否真实,直接关系到经营决策和经营计划下达的科学性。因此,绩效考评和薪酬管理审计要以验证考评结果真实性为工作重点。考评结果是否真实,不能仅凭访谈了解,也不能仅靠指标数据的对比分析,必须依据非现场线索和访谈问卷线索,深入到部门、到网点、到科目、到账户、到产品等进行实地现场核查认证。在本次审计调查中,审计人员做到了将总行下发的非现场线索和访谈获取的疑点信息及前期检查发现的问题三个方面有机结合,以核实绩效考评数据的真实性。一是结合总行下发的非现场线索表,核实存款波动、电子渠道交易、以贷转存等11张非现场线索表的业务真实性。二是结合访谈获取的信息,新编中间业务收入核算不真实及电子渠道分流率不真实两个非现场审计方法,通过现场核实验证,收到明显效果。三是结合前期各类检查成果,对影响绩效考评和薪酬发放的问题进行归纳、梳理和分析,统计为完成考核任务形成的虚假数据。通过对真实性审核,发现分行部分经营网点仍存在存款冲时点、错误提取拨备影响利润、中间业务收入不实、电子渠道分流率虚假等问题。

1.5聚力关键点,在审计建议上求实效

绩效考评和薪酬管理审计作为一项管理审计,为战略决策提供服务是其终极目标。因此,绩效考评和薪酬管理审计必须紧紧围绕健全完善绩效考评体系、提升薪酬管理水平这一目标,站在全行战略决策的高度,从管理、制度、机制和体系层面,客观评价被审计单位绩效考评和薪酬管理情况,深度剖析其存在的问题和原因,提出前瞻性和实用性的审计意见和建议。在本次审计调查中,审计人员积极做好各个层次沟通协调工作,通力协作、积聚力量,以实现审计评价的客观性和审计建议的实用性。一是做好与总行审计局的沟通协调,多请示、多反馈,全程得到总行审计局的支持和指导,以把握方向和重点。二是做好与被审计单位的沟通协调,争取其支持和理解,将提升绩效考评与薪酬管理水平、促进业务稳定发展作为共同职责,吸纳经营行作为考评主体的经验判断和专业建议。三是做好与兄弟分局之间的沟通学习,探讨审计技术方法,借鉴先进经验,共同提升审计质量和审计成效。四是做好审计组内之间、审计人员之间内部沟通,做好分工协作,降低审计判断的主观性,减少审计风险,确保审计调查的顺利完成。在有效沟通和通力协作的基础上,审计人员实事求是、前瞻性地提出了8条完善绩效考评与薪酬管理的意见和建议,全部得到了被审计单位的接受和认同。

薪酬管理论文范文第8篇

琼•E•派恩斯认为,公共行政是国家行政机关依法管理社会公事务的有效活动,公共行政部门需要建立具有高素质的公职人员队伍来实现社会公共事务的有效管理。不论企业员工还是公共部门员工,薪酬与福利都是能够激励员工的最重要因素,因为这不仅决定了员工的经济生活条件,而且还作为一个经济尺度可以较为客观的评判员工的个人价值。因此,模仿市场机制来建立公务员薪酬系统,其的激励作用是有重要意义的。薪酬系统在整个公共部门人力资源管理系统中也应占据核心地位。B•盖伊•彼得斯提出市场导向的公共部门薪酬水平的制定有三种策略:市场领先策略、市场之后策略和市场跟随策略。这其中最为被接受的是市场跟随策略,即公共部门的薪酬与市场平均水平薪酬一致,加上公共部门具有较高的职业稳定性,这样更能够吸引高素质人才的加入。“宽带薪酬”是美国学者爱德华•罗勒最早提出的。约瑟夫•J•马尔托奇奥提出“宽带薪酬”避免传统薪酬结构中薪酬取决于职务而不是依据个人能力的提升,而是采用薪酬范围数量少、跨度较大的薪酬体系,以使低层次员工也可以通过资历台阶来获得较为理想的薪酬。在国外,宽带薪酬在企业、政府组织、大学中都有推广实践。乔治•T•米尔科维奇在《薪酬管理》[4]中把薪酬定义为雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利。即薪酬既包括现金形式的工资还包括福利和社会保障。约翰•E•特鲁普曼提出了可以将薪酬分为薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构和薪酬形式四个维度。德国学者米勒在其研究中指出公众很关注公共部门员工的薪酬,但公共部门的工资结构过于扁平化,不能起到激励员工的作用,导致大量优秀人才流失。综上国外学者的研究,主要是以市场为导向对公共部门员工薪酬做出调整,目的在于调动员工工作积极性,防止人才流失。

二、国内公共部门薪酬管理研究

20世纪80年代开始,国内学者开始了公共部门员工薪酬管理的研究,经过了近30年,已经取得了较多的成果,许多理论也日趋成熟,但总体上看来还欠缺系统性。陈振明提出了薪酬政策对公务员的激励作用。刘听认为公共部门人力资源管理、薪酬管理也应该运用现代人力资源管理的思路来实现对员工的管理和激励。岳琳琳等从公务员考核制度、职务薪酬晋升等放分析了公务员考核制度对这一群里的激励所用。赵立彦认为,我国公务员承担着较重的社会责任,但目前我国公务员的收入水平偏低,无法调动公共部门员工的积极性,影响了行政效率,也削弱了人才队伍的稳定性。任太增通过公务员工资收入和其他行业员工收入进行比较分析后得出比较判断的标准,并认为工资不能作为唯一的判断标准。温海红在其研究中指出了薪酬改革在公务员社会保障制度建设中的必要性。她认为社会保障制度存在法律不健全、管理不规范的问题。钱再见认为除了公务员社会保障制度存在问题外,执行方面也存在保险基金来源单一、基金使用缺乏有效监管等问题。佟亚丽提出我国公务员薪酬制度的建设除了吸收国外先进的经验外,也要符合我国国情及自身规律。我国现在还处于社会主义市场经济体制逐步建立阶段,经济实力还不够雄厚,地区经济发展水平也不一致。她进一步指出我国公务员薪酬制度可以从福利补贴、假期制度、公共服务等方面进行建设。刘京州指出我国自1993后就没有进行过薪酬制度改革。只有科学的薪酬制度才能激励员工的工作积极性、提高行政效率。还能防止腐败,虽然腐败问题引起的原因有好多,但不合理的分配有可能诱发腐败。高其勋通过国外发达国家薪酬制度对比认为最好的方式就是公务员薪酬货币化。但我国公务员的保障因单位不同福利也有很大差别,所以福利待遇好的单位可能抵制改革。温海红认为当下我国没有公共员社会保障法是首要问题。刘京州提出了建立公务员工资与国有企业管理人员工资平衡机制的建议,并在统一的基本工资基础上建立地区津贴制度。在公务员保险福利具体社会化的建设上,高其勋认为可以采取不同方法剥离福利设施,例如公车收归政府、食堂等福利货币化。剥离福利设施后可以鼓励第二产业发展以保证公务员的物质、文化生活水平。我国公共部门薪酬管理理论虽然取得了一定的成果,但与国外发达国家相比,起步还是晚了一些,公共部门薪酬管理实践方面还处于探索阶段,还有一些问题。

1.公共部门薪酬管理系统性研究欠缺

我国国内学者关于公布部门薪酬管理的研究起步较晚,笔者在中国知网上进行检索,发现相关研究近些年才开始多一些,但研究发展的度数还是比较慢。针对公共部门的薪酬管理理论没有形成体系框架,很多还要借鉴企业薪酬管理的理论体系和概念。有关公共部门薪酬管理的专著也非常少,且多局限于理论研究。

2.理论研究与实践脱节

我国虽然公共部门薪酬理论研究还不成熟,但我国对公共部门人力资源管理的实践相对要提前很多,但不成熟的理论就不能为实践中出现的问题提供完善的解决依据。从整体上看,我过的理论研究广度和深度都有所欠缺,而且偏重于政策和法规的理论研究,缺乏理论联系实际的研究。

三、结语

综上,通过研究了解并吸收国际先进经验,借鉴有利于我国公共部门薪酬制度的方法,加强相关理论研究,探索建立一套适合我国国情的公共部门薪酬管理的理论框架,不断完善我国公共部门的薪酬制度,才能实现我国公共部门薪酬管理的制度化、规范化、科学化发展。

薪酬管理论文范文第9篇

1.1自主性

相对于普通员工而言,知识型员工主要是利用自己掌握的丰富知识以及灵感进行脑力作业,在工作的过程中没有时空的局限性,也没有固定不变的流程、步骤,具有很强的自主性以及自治性,而其他人难以对此在根本上进行窥视或者控制。知识员工往往会比较喜欢自由、宽松、民主、灵活的工作环境,不喜欢相对刻板的工作形式,也不愿意受到较多规矩的限制。相对于通过上司具体的指挥来进行工作,他们更需要一定的自限及活动范围,希望在工作中可以自我引导和管理,对工作进行富有张力的安排。

1.2目标性

知识员工相比普通员工的受教育程度更高,通常都会有自己独特的价值追求,个人奋斗目标也比较明确,他们工作的目的并不是单纯的为了赚钱,得到物质上的满足,更重要的是为了发挥自己的特长,实现自己的事业追求,并且实现自己的个人价值,也希望可以得到社会广大人士、企业领导及周围同事的认可和尊重。

1.3挑战性

知识员工的工作并不仅仅是简单的重复工作,从事的工作极富挑战性,往往需要在充满不确定且复杂多变的环境中,利用自己的知识以及灵感工作。因此,他们不满足于被动从事一般事务性工作,更乐于克服难关,做一些挑战性的工作,这样会让他们在工作中获得成就感,找到工作的乐趣,也可以帮助他们更好地实现自我价值。

1.4流动性

当前是一个知识经济时代,知识员工具备特殊的技能,备受企业领导的重视,各企业都希望拥有更多的知识员工,为自己储备更多的人才,因此往往知识员工的职业选择权会多于普通员工。其次,知识员工有能力担任新工作,接受新任务的挑战,他们对于专业的忠诚度会高于企业,一旦知识员工目前从事的工作对他们没有足够的吸引力,或者使他们觉得没有很好的成长和发展空间,他们会选择其他的企业。

1.5创新性

知识员工的工作主要是在不完全确定以及复杂多变的环境中充分发挥自己的知识以及灵感,处理各种可能会出现的情况,因此他们的创意意识很强,总是不断的更新、完善企业技术、产品以及服务。

1.6劳动复杂性

知识员工的工作通常都是脑力思维活动,用的是自己的脑力,而非体力,因此劳动工作的过程具有隐匿性、无形性,并不会受到时空或者工作时间、工作地点的限制,工作过程中也没有明确的工作规则、工作流程,因此不可能监督知识员工的劳动过程。同时,知识员工的产品大部分是无形的,很难进行精确的计量。其次,知识员工在实际工作中往往都是以团队方式进行工作,劳动成果是整个团队成员共同辛苦、努力的智慧结晶,这样大大增加了团队个人的业绩考核难度。

2.现阶段企业知识员工薪酬管理的主要问题

2、现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题

以往的员工薪酬模式主要是基于传统岗位结构设计的一种等级层次相对分明的垂直型薪酬结构,不同的层次、等级岗位会设计相应的薪酬数量,鼓励员工不断提高自己的职位等级,从而提高自己的薪酬水平。这种薪酬模式并无弹性,也不利于知识员工重视企业整体价值,无法有效激发员工的创造性和自主性,无法很好的吸引员工、留住员工。具体而言,现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题:

2.1存在严重的平均主义思想

目前,多数企业战略管理层已经意识到人力资源的重要性,尤其是越来越重视知识员工,但是在对其薪酬管理改革方面却没有太大的突破。例如他们并没有真正全面、深入地认识和了解知识员工的工作动机以及工作方式,没有考虑到知识员工和其他员工的差异,而是将知识员工和普通员工给予相同的薪酬待遇。这种平均的薪酬分配制度一般无法满足知识员工的内心诉求,他们很难接受这种薪酬分配制度,容易产生不公平心理,进而影响到其工作积极性和创造性。而薪酬管理的激励作用也并不能有效发挥。

2.2投入和产出不平衡

很多企业虽然制定了业绩评估机制,然而并未将业绩考核结果结合到员工薪酬管理体系中。目前,很多企业针对知识员工的业绩考核制度都存在着低效、缺失公平等问题,这也是降低知识员工对企业满意度以及忠诚度的主要原因。目前,岗位技能工资主要以技能为主,而且年资会造成很大的影响,因为企业没有确保投入、产出的对等,这样会大大打击一些绩效突出、技能高超的员工的工作积极性。其次,虽然部分企业针对知识员工设计了很多种类的补贴以及奖金,但是项目比较繁杂,发放随意,也不能起到有效的激励作用。

2.3薪酬内容比较单一

目前,大多数企业仍然采用的是经济性的报酬,采用金钱激励手段,非经济性报酬相对较少。知识型员工的薪酬水平得到提高后,工作不仅仅是为了赚钱,同时还希望实现自我价值,更加需要精神层次的激励,企业如果仅仅采用单一的经济性薪酬激励手段,很难满足知识员工在精神方面的实际需求,这样会大大降低薪酬激励效果。

2.4知识员工薪酬缺乏弹性,很难满足其长期发展需求

目前,我国很多企业开始不断完善员工薪酬管理制度,将员工的个人薪酬直接挂钩其岗位级别,因此知识员工想要提高自己的薪酬水平,需要通过岗位晋升的方式。然而,很多企业人力资源管理过程中,员工岗位很少进行变动,即在短期内,知识员工的岗位很少调整,这样就会拉慢知识员工的工资薪酬增长速度,导致知识员工的实际薪酬目标与预期薪酬目标差距越来越远,严重打击了知识员工的工作积极性,最后有的知识员工可能会选择离职。

3.完善知识员工薪酬管理的建议

3.1制定一套“以人为本”的知识员工薪酬管理制度

“以人为本”的员工薪酬管理制度主要指基于“以人为本”的思想开展员工薪酬管理工作,充分发挥薪酬管理工作的激励作用,帮助企业吸引人才、留住人才。为此,企业应该进行职位分析,全面了解知识员工的实际需求,而且应该鼓励知识员工积极参与到薪酬管理制度的设计以及管理过程中,这样有利于提高薪酬管理制度的科学性、针对性和有效性,更好的满足知识员工的需求。

3.2提高知识员工薪酬的竞争力以及公平性

根据以上对知识员工的特点分析可知,外在薪酬并非知识员工最重要的激励因素,但是这并不代表外在薪酬不重要,他们也希望自己得到的报酬和自己的付出是对等的。为此,企业应该为知识员工提供竞争力强且公平的外在薪酬。首先,企业应该制定较高的基本工资以及奖金等,提高企业外在薪酬的市场竞争力,吸引更多优秀的知识员工,并且留住企业内部优秀的知识员工。同时,应该制定一套有效的个人技能评估制度,根据知识员工的个人技能划分不同的工资标准,尽可能确保薪酬分配的公平性。

3.3建立长效的薪酬激励机制

对于知识员工而言,他们更希望得到其他人的尊重以及认可,为此,企业应该制定长期激励方式,这样才可以更好的留住那些关键人才,建立一支稳定的员工队伍。长期激励手段可以采用股票期权、股票增值权、员工股票选择计划以及虚拟股票计划等等,其中股票期权可以很好的体现知识员工对于企业价值的贡献程度,是对他们的一种尊重,因此具有很好的长期激励作用。

3.4采用全面薪酬战略管理

员工薪酬收入包括很多,不仅仅是传统的货币收入,同时也包括他人的尊重、工作环境、职业培训以及岗位晋升等。传统的货币收入只是外在薪酬,其他的薪酬收入属于内在薪酬,仅仅依赖外在薪酬对于知识员工并不能起到很好的激励作用。企业应该为知识员工提供更多的内在薪酬,使他们在得到很好的经济待遇的同时,也可以得到精神层次的满足,促进他们的全面健康发展。

4.结语

综上,知识员工不仅重视工资收入,同时也非常重视个人的成长发展空间以及成就感,因此企业应该针对知识员工的特点以及实际需求设计一套符合他们实际需求的薪酬管理体系,提高薪酬管理的有效性、科学性,充分发挥其激励作用,使知识员工为企业创造更多的价值。

薪酬管理论文范文第10篇

科研院所大多是国有事业单位,由于受计划经济惯势的影响,具有天生的制度缺陷,主要体现在:薪酬管理仍然保留着行政组织的模式,用人部门负责各自员工的考勤,人力资源部统一负责公司薪酬管理工作,拟订年度薪酬发放计划,审核员工考勤记录、工资奖金及加班费等薪酬的发放,及时编制报送工资报表,办理统筹及保险的核算、上报,财务部负责员工工资的审核、发放。工资水平与市场价位相脱离。各个岗位的工资没有反应本身的市场价值,大部分科研院所在工资水平方面存在“一高一低”的现象,即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位,而重要岗位的员工工资水平却普遍低于劳动力市场价位。薪酬同部门绩效和岗位绩效没有挂钩,虽然同岗位对照但未全面衡量岗位的岗位职责、任职要求、劳动强度、工作环境、工作时间、管理幅度等因素。在薪酬总额构成中,真正能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低,而且奖金发放也是与岗位层级有关,与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关系不大,平均主义分配方式。薪酬分配制度流于形式,一方面,很多国企现有的薪酬结构考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素,看似很科学,但是薪酬的分配主要是以行政级别为主的,基本工资、福利都跟级别挂钩,而绩效工资占薪酬的比例很低,员工干多干少一个样,干好干坏一个样,不仅无法体现不同人才的不同价值,而且造成分配上的大锅饭。

员工对薪酬认识模糊化,既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。

二、科研院所薪酬管理存在的问题分析

我国科研院所目前在薪酬管理方面的现状,已严重阻碍了科研院所的自身发展,对此,本文从以下方面对科研院所薪酬管理存在的问题进行分析:

1.缺乏现代人力资源管理的部分职能,受传统薪酬管理的影响

科研院所人力资源管理事务性工作占据了大量时间和精力,战略性人力资源管理工作投入不足,人力资源管理的核心功能得不到发挥,不能为院所长期发展提供支持。

2.薪酬管理基础工作薄弱。

在许多科研院所,薪酬管理依靠经验管理,工作分析、岗位评价、绩效考核等人力资源基础工作薄弱,实施方法不科学。薪酬制度不健全,机制不完善,缺乏激励机制,使员工满意度较低,积极性不高。3.薪酬总额难以突破。国有企业事业单位的工资总额受到硬性条件的约束,难以突破。目前国有企业工作总额调控的主要方法依然是功效挂钩,没有系统考虑行业投入产出水平等综合因素,往往会造成国企年度工资总额的基数过低,无法实现与市场水平挂钩。

4.平均主义思想严重。

国有企业平均主义分配倾向是历史产物,对企业有重大贡献的科技人员、管理人员和一般体力劳动者一视同仁搞平均主义的分配,没有体现奖勤罚懒,使优秀员工缺乏动力,后进员工缺乏压力。同时也会扼杀员工的创造力,对优秀员工的培养和保留是不利的,对组织的损害也是长久和深远的。

5.缺乏有效的沟通和反馈。

员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数科研院所员工完全是考核指标的被动接受者。公司无法让员工融入形成凝聚力。员工对薪酬管理制度缺少了解,一方面容易对制度产生抵触心理,另一方面员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进。

6.缺乏有效的考核方式。

科研院所以开展科研创新创新活动为主,其员工大部分是科技人才,具有一定的专业知识和技能,称之为知识型员工。其除具有一般人力资源的特性外,又具有其特殊性,蕴含了丰富的人力资本,有较高层次的精神需求,其劳动过程难以监控,劳动成果难以衡量。

三、科研院所薪酬改革的思路

鉴于当前科研院所薪酬管理的现状以及产生的原因,完善科研院所的薪酬管理可以从以下几个方面入手:

1.提升薪酬管理理念,加强管理者在现代薪酬管理理论方面的学习,正确认识薪酬管理对企业管理的重要作用。

通常认为薪酬的作用往往是人才吸引、保留、激励以及开发,但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此必须使管理者意识到薪酬管理要围绕企业战略以及远景目标进行,要根据企业的发展及市场的变化随时调整薪酬管理策略,不能简单的以成本的高低来判断薪酬制度、薪酬策略的优劣。

2.科学的进行岗位工作分析和测量,建立系统公正的薪酬考核体系。

通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性,以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析,对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述。确保薪酬与业绩挂钩,将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容,并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用,过大或过小都能引起员工不满。

3.加强薪酬调研分析,取得相关行业企业的上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构的对比资料以及社会发展状况和劳动能力的分析。

合理控制薪酬差距。收人差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收人差距比例,更好的维护企业整体稳定。

4.建立有效途径和渠道及时沟通薪酬,加强薪酬体系运行的监督。

优秀企业的实践表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与薪酬制度的设计与管理能令人满意且能长期有效。一方面如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道,则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策,而且万一出现问题,也可以较快的得到反馈并解决。另一方面工资分配应做到公开化、透明化,经营者收人考核办法应以适当的方式向职工公开,实现职工对经营者薪酬的监督,保障公正的薪酬制度得以公正的执行。

5.建立薪酬分配升降制度。

一个能够有效发挥效用的薪酬制度应该具有科学的工资标准,合理的工资结构,动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中,要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。一方面要根据企业的不同时期的经营战略而调整,另一方面要考虑物价指数、市场劳动力资源供需的变化、企业盈利和薪酬支付能力的变化以及整体水平的变化。

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