国有企业内控体系中人力资源管理实证研究

[摘 要] 对国有S公司内控体系建设过程中的人力资源管理改革和提升的过程及做法，进行研究、分析和归纳总结，并探讨人力资源管理和企业内控体系的整合，以期能够对国有企业的人力资源管理和内控体系建设起到一些有益的借鉴作用。

[关键词] 国有企业 内控体系 人力资源管理

所谓人力资源，就是指在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和，人力资源是知识经济时代的第一资源。现代人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何根据企业发展战略，实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业人力资源管理工作的重点。

企业内部控制是为提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠、促进企业实现战略目标，而在企业内部建立的对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施等一系列控制活动，是现代企业制度的根本要求，也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。企业内部控制涵盖企业经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节，包括五个基本要素：内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查。

人力资源管理和内部控制是一对相互关联的概念。首先，通过内部控制体系的建设，要求进一步完善人力资源管理各项工作，明确了人力资源管理环境、目标、风险、控制活动、流程和权限等，构建出一个有效的人力资源管理平台，促进了人力资源管理的规范化和系统化；反之，人力资源管理工作的完善，又能促进内部控制体系有效执行和运转，及提高内部控制体系的建设水平；最后，作为企业基础管理工作的人力资源管理，又是内部控制体系的重要组成部分，被纳入内部控制管理的框架中，整合成一个完整的管理体系。

近年来，国有企业，特别是国有大型企业通过建立内部控制体系，进一步推进现代企业制度的建设。本文将对S公司---国家特大型企业的一家直属公司，内部控制体系建设中人力资源管理的改革和提升过程及做法进行初步跟踪研究，进而对两者相互关系的论述加以验证。

一、更新和确立人力资源管理目标

根据企业发展战略，结合内控的实际要求，S公司加快从传统的人事管理向现代人力资源管理转换，制定和更新了人力资源管理目标：要求加强人力资源规划,合理配置人力资源,优化人力资源布局,充分发挥人力资源对实现企业发展战略的支撑作用；加强人力资源培养开发和队伍建设，充分调动全体员工的积极性，有效发挥员工潜能和创造性，实现企业与员工的共同发展；形成科学的人力资源管理制度和机制，防范人力资源风险，全面提升企业的核心竞争力。

二、规范组织构架，适应内控体系要求

在内控体系建设过程中，S公司对原有的组织架构的设计与运行的效率和效果进行了综合评价，发现可能存在的缺陷，及时对组织架构进行必要的优化调整。

首先，从合理性角度梳理内部机构的设置，重点关注内部结构对内外部环境变化的适应程度，能与发展目标保持一致。并明确界定个机构和岗位的权利和责任，开展定编、定员、定岗工作，避免权责交叉重叠和权利义务不对等的情况。其次，从高效性角度梳理内部机构的设置，重点关注内部机构的职责分工对市场环境变化反应的及时性，关注权力制衡的效率评估，避免权利过大或权利被架空等权利失衡的情况。

三、加强人力资源风险管理

S公司首次对潜在的人力资源风险开展识别、衡量和分析，从发现问题、发分析问题、解决问题的逻辑思路来分析，总结归纳出公司存在人力资源风险：机构岗位设置不合理；人力资源规划不当；人员任用不当；人力资源引进/开发不力；就业歧视引发纠纷；激励约束机制不合理；人力资源推出机制不当；国际化人才短缺等。并分析问题产生的原因，通过人力资源制度流程设计，去防范和解决这些问题。

四、围绕着关键风险点设计人力资源业务流程和制度

根据人力资源风险评估结果，围绕着关键风险点，按照设立的人力资源管理目标，S公司提出对人力资源管理中的人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理六大功能模块的具体控制要求。主要开展人力资源总体规划控制，用工总量控制，计划编制和下达控制、岗位分工控制，考勤记录控制，工资核算和发放控制，全员绩效考核控制，人事管理制度控制等，形成总计58个人力资源管理控制点，基本全面覆盖了人力资源管理业务的全部流程。

人力资源管理制度是对人力资源控制活动的更加详细解释，控制活动规定应该作什么，而制度具体明确了如何去做。对照人力资源内控流程和控制点，S公司梳理了原有的人力资源制度，保留对人力资源控制活动有支撑作用、可以实际操作的制度，对于一些缺失的制度进行了补充和完善。通过制度、流程、及权限设置进一步的减少了人力资源管理中随意性。

五、建立人力资源管理信息系统

人力资源信息是人力资源管理的重要要素,是人力资源决策的来源、基础和依据。人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。S公司统一建立了人力资源管理软件系统，简单易用，人机界面友好，数据库容量大，包含了全部人员的信息，工作人员认真维护，保证信息的及时性、可靠性、完整性和相关性。

六、完善考核体系，将内部控制评价结果纳入绩效考核体系

内部控制评价能够有效保证内部控制体系运行效果，使企业管理者掌握内部控制的有效性和薄弱环节，并加强对薄弱环节的控制，是内部控制中重要的一环。现在内部控制作为企业不可或缺的基础管理工作，已经融入到每个员工（特别是管理型岗位员工）的日常工作之中，因此对这些员工考核时，就不能不考虑其工作岗位所涉及的内部控制的内容，而将内部控制评价结果作为一项考核指标，并赋予相应的权重，使其纳入绩效考核体系。S公司目前对部门负责人的考核中，内部控制执行情况权重为5%；对一般人员的考核中，内部控制执行情况权重为2%;随着内部控制体系的运转，内部控制重要性日益显现，其权重也将逐渐随之加大。

七、着力提高员工素质

员工是企业内部控制的实施主体，也是企业内部控制的设计主体，提高员工队伍素质是提高企业内部控制的关键，相比于内部控制制度的缺失，制度执行中的人为失效也十分普遍和严重。企业员工的素质主要体现在员工的诚信和价值观、员工的专业胜任能力。

S公司一直存在着员工竞争压力小，造成人浮于事；员工知识老化与人才成长较慢等问题，制约着内控制度的运行水平的进一步提高；而且员工从原来的工作模式向内部控制体系转变要有一个过程。因此，S公司狠抓员工职业道德教育，编制规范员工守则，明确企业崇尚的职业道德；开展职业生涯规划设计和人才成长通道建设，让员工知道在企业“能干什么、在干什么、干成什么”的情况，不断的提高员工素质，取得了较好的成效。

参考文献

[1]国有企业内部控制课题组 《国有企业内部控制框架》 机械工业出版社 2009.3

[2]赵琪 范德成 《完善国有企业人力资源管理体系对策研究》 现代科学管理 2010.6

[3]王道凤 《浅谈企业人力资源管理中的风险及其防范》 商场现代化 2010.3