ERP系统与油田内控制度融合问题研究

[摘要] 市场竞争的日趋加剧要求企业不断提高应变决策速度，因此，业界迫切需要一种新的内控解决方案以适应这种变化：即将企业包括财务、人力、生产、采购、库存、分销、运输等所有资源快速整合起来，并实现科学规划，以期获得最佳效益。于是，一种借助IT技术发展与应用的，以财务会计为核心的企业资源计划：即ERP系统便应运而生并逐步发展起来。

[关键词] ERP系统　财务会计　发展领域 内控制度

ERP是英文Enterprise R.esource Planning(企业资源计划)的简称，是建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是从MRP(物料需求计划)的基础上发展起来的新一代集成化信息管理系统，它拓展了MRP的功能，其核心思想就是面向供应链管理；它突破了传统企业的边界，从供应链范围去优化企业资源。ERP系统集中了信息技术与先进管理思想，构建了现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求。

一、ERP系统在河南油田的运用

2005年11月，中石化河南油田分公司ERP系统成功上线，这标志着河南油田现代企业制度建设又跨上了一个新的台阶，标志着油田电子商务(也包括电子政务)进入了一个新的历史阶段。物流、资金流、信息流的三流合一，为油田逐步实现网上审批、电子交易、电子合同等网络应用奠定了基础。分公司物资供销处投资300余万元，建成了350个信息点、340台终端的电子商务网；仅仅三年时间，通过网上采购便已节约资金6800余万元。ERP不仅是有效的，而且对于油田管理创新的推动作用也是持续性的：其一，它有效支撑了企业的经营管理活动，属集团公司集中采购的物资，通过物料主数据标准控制，全部实现了上网集中采购，有效解决了过去进、销、存动态信息传递不及时，控制手段落后，过程监控不到位，对市场控制力较弱的问题；其二，较好堵塞了管理漏洞，物资供销处运用ERP系统对采购及相关管理费用实施动态监管，改变了过去的事后控制状况，实现了事前和事中控制；其三，统一和规范了职能部门对同类业务的处理流程，实现了财务资产核算和实物数量的统一管理，提高了生产计划的执行控制力，使一些原来不规范的操作得到了有效遏制；其四，能够快速适应管理体制调整，在国家新会计准则推行过程中，ERP系统实现了快速适应性调整，并有效支撑了企业机构的扁平化改革和资金的集中化管理。总之，ERP的运用正潜移默化的改变着油田传统的管理理念和管理模式。

ERP对于企业管理变革的促进作用是无可置疑的，但系统环境对传统的内控模式也提出了许多新的课题，尤其是电子商务部分，其无纸、无场所的特性，继续运用传统手段几乎无法实施有效操作；因此，ERP管理系统的成功运用尚需时日，新环境下内控体系的适应性变革也需要一个过程。正如分公司经理李联五所说的：ERP系统运用虽然取得了实实在在的成果，但目前系统与流程的结合还不够紧密，系统所蕴含的面向供应链的资源管理思想，精益生产、同步工程及敏感制造思想，计划与事中控制思想等，只有在我们实现了管理资源集成化、业务流程合理化、管理改善持续化、绩效监控动态化之后，才算得到了比较充分的体现。

二、传统内控手段的局限性

一是管理效率低下。企业内控需要会计相互牵制，实施账目核对、检查监督等工作，这一过程需要提取和传输大量的信息。就河南油田而言，近年来，由于对外创收及海外业务的不断拓展，企业内外部环境均已发生了巨大的变化：经营内容庞杂，地理分布遥远。在信息处理量不断增加，空间位置又相距遥远的情况下，沿用传统的内控手段，不仅速度太慢，而且花费也相当的高；没有企业愿意接受如此高额的运营成本。久而久之，只能使企业丧失实行内控的自觉动力，最终使内控成为一种虚设的形式。

二是人为因素影响。我国社会重人情、讲关系、顾面子的文化积淀非常深厚，文化总是一把“双刃剑”，人情文化的消极影响无疑会削弱原则性，人性的弱点不可忽视。一方面，我们在制定制度和执行制度的过程中应十分注意克服这些人性的“弱点”，另一方面，我们又无法保证内控执行人员的操作过程没有消除人情因素；而一旦控制人在对关键控制环节的操作中出现了“抹不开面子”的情况，内控的真实性和有效性就会大打折扣，这就是必会给企业埋下风险隐患。

三、利用ERP系统进行内控的优势

财政部在《内部会计控制规范――基本规范(试行)》中将内部会计控制定义为：单位为了提高会计信息质量、保证资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序，并提出了职务分离、授权批准等具体方法，要求内部会计控制应当涵盖单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。人工操作是在难免百密一疏。ERP系统是一个财务会计导向的全面企业集成(TE1)系统，管理整个供需链(the Entire Sup-ply&Demand Chain)，权衡供需链上各个实体的价值，实现对作业、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理。因此，ERP系统的管理范围与《规范》的控制要求是基本相符的，利用ERP系统可以针对产、供、销等各个环节采取措施，实现对人、财、物的全面控制。利用ERP系统，采用信息化手段进行内控，可以有效弥补现有人工会计控制的缺陷。一方面，通过计算机和网络进行信息处理和传输工作，可以极大地提高工作效率；另一方面，通过软件系统实施控制，可以克服人为因素的干扰，做到“一丝不苟、铁面无私”。

四、利用ERP系统进行内控的方案设计

一是事前控制，在系统中主要可采取以下预防措施。其一，预算控制。将企业的整体目标分解为具体的控制项目和明确的控制标准，并落实到相应的责任单位或责任人。其二，授权控制。根据企业的组织结构及员工的岗位责任，设置每个员工对系统的操作权限以及对信息的查询范围。系统将保证企业的各项业务活动均是由被批准或被授权的员工执行。通过ERP系统进行事前控制最大的好处是可以增加控制的客观性，克服控制过程中的人情障碍，保证相关政策得到严格的执行。

五、强调内控框架中的“软控制”

我们虽然知道ERP是“一丝不苟、铁面无私”的，但我们又必须清楚，无论怎样的高科技，最终都是人操作的，都是按人的意志运作的。内部控制也一样，是由人来实施并受人的因素影响的。所以，保证组织内所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针与实践，是内控有效性的关键因素之一。我们应越来越重视将道德规范、行为准则、能力素质的建设，将其直接纳入内部控制结构的内容，更加强调“软控制”的

作用。同样，企业在实施ERP的过程中，要使计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，也要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则更强调入与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

企业创新也需要个人、部门之间的高效率合作，需要有强烈的团队意识和团队精神。因为企业内部控制不是更多地基于权力的需要，而是基于信息的科学性和企业健康发展的需要，所以企业要重视“人为为人”的集体主义精神建设。“人为”是指每个人要注意自身的行为修养，提升自己的人格境界，然后从“为人”的角度出发，控制好自己的行为，创造一个良好的人际关系环境空间，大家相互支持，相互激励，充分发挥好自己的主观能动性。

六、加强绩效监控系统建设

依托ERP系统建立绩效监控系统，对内部控制制度实施情况进行检查、考核，并建立有效的激励机制。为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，企业必须定期对部控制制度的执行情况进行检查与考核，看企业内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不完全执行，估计可能产生或已经造成了什么后果。对于严格执行内部控制制度的，给予精神鼓励和物质奖励；对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。ERP的应用，则为企业提供了丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的一个标志。企业在ERP系统完全投入实际运行后，应根据内部控制的需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。知识经济时代，企业的运行环境发生了根本性的变化，在给企业带来风险的同时也带来了控制风险的机会与工具。企业应在传统控制的基础上，充分利用信息技术和网络资源，开展部控制的创新工作，建立与时代相适应的内部控制制度，满足企业管理的需要，为企业带来更大的价值。