浅谈风力发电建设项目EPC总承包项目管理

【摘 要】 风能作为一种清洁的可再生能源， 越来越受到世界各国的重视。国内风力发电工程项目管理模式采取了EPC总承包管理，该项目管理模式的出现是国内工程承包方式与国际接轨的一种实质性表现， 因此要严格控制工程质量。本文针对风力发电“EPC总承包”的项目建设管理和质量控制进行了论述。

【关键词】 风力发电 项目管理 质量控制

在当今能源日益短缺，气候急剧变化、环境日益恶化的全球背景下，风能作为可再生能源受到各国的高度关注。开发风能符合国家环保、节能政策，风电场的开发建设可有效减少常规能源尤其是煤炭资源的消耗，保护生态环境根据最新风能资源评价，我国陆地可利用风能资源约3亿千瓦，加上近岸海域可利用的风能资源， 共计约10亿千瓦。丰富的风能资源让我国的风力发电工程取得了长足的发展，创造了良好的经济和社会效益。

风力发电“EPC总承包”管理的本质是要充分发挥多专业集成管理的优势，需要总承包商拥有强大的融资能力、深化设计能力、成熟的采购网络、高超的工程建造所需资源的集中和组织能力，以及驾驭专业技术精良的分包商并获得他们支持和追随的能力。风力发电“EPC总承包”是整个风力发电工程系统的依托，只有进行规范的项目管理和严格的质量管控，才能充分发挥风力发电的效能。同时科学地进行工程项目的质量管理可以使工程建设单位在有限的投资中获得最大的投资收益， 取得良好的综合效益。

1 EPC总承包管理的显著特点

“EPC总承包”，英文全称Engineering procurement construction，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势体现在以下几个方面：

（1）首先，“EPC总承包”模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，在统一的框架下开展运作，可以有效的解决设计与施工的脱节问题，使工程在质量上能比较完整的实现设计意图，也可使施工中方案和设计的实用性、技术性、安全性得到更好的沟通和解决。“EPC总承包”减少了采购与施工之间的中间环节，设计与设备厂家之间经常性的技术交流和长时期的合作远比业主与设备厂家的交流密切，专业设计对设备性能、技术条件的了解也更加充分，在市场环境中这种优势无论在技术上或造价控制上可以发挥到极致。所以，“EPC总承包”可以大幅度提高社会工效。

（2）“EPC总承包”的管理模式可以充分控制工程造价。从经济角度来看，设计是工程造价节约的关键的一环，从设计出发控制投资是降低工程造价的根本途径，这是所有工程技术人员在工程实践中的深切体会。“EPC总承包”的方式可以说是把设计和工程造价紧密联系起来的完美手段，真正将限额设计落到实处，落实到了工程从初步设计到竣工的每一个环节。同时，由于设计单位与各类设备、材料制造商具有长期合作关系，降低采购成本的空间较大，因此在“EPC总承包”模式下承包商具有很强的投资控制优势。总而言之，采用“EPC总承包”模式可以使建设项目的投资控制过程相对简单，投资控制目标容易实现。

（3）用“epc总承包”方式业主的项目运作费用可以大大降低。在项目建设之初，电厂建设管理人员严重匮乏。采用“EPC总承包”模式后，弥补了业主建设管理人员不足的困难，使业主在管理技术人员较少的情况下，同时开工建设多个项目或建设大项目成为可能。

（4）业主所承担的风险大大降低。一个项目建设期的业主主要风险来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、施工索赔、不可抗力、资金短缺、政策法规的变化等。实行“EPC总承包”后，在一个严密的合同框架下，部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移。

（5）“EPC总承包”管理模式为工程管理的优化和创新提供了条件。传统的施工承包是一种分散管理，一个建设项目的成品分别由设计、设备材料供应、施工单位、以及监理与业主等单位对其负责，很难界定责任，不利于激发各参建单位的主动性和积极性，不符合现代管理理念。实行“EPC总承包”管理模式后，变多头管理为总承包项目经理负责制，有利于形成统一的计划管理体系，有利于推行绩效考核和奖罚，缩短了管理环节，为强化优化管理奠定了基础，有利于工程顺利进行。

2 风力发电EPC总承包项目管理

风力发电“EPC总承包”项目管理贯穿整个工程项目的实施过程从工程设计、工程施工直至建成投产保修的全过程，如何做好“EPC总承包”的管理，是摆在“EPC总承包”管理人员面前的一项十分重要的工作。

风力发电“EPC总承包”项目管理分为勘察设计管理、合同管理、采购管理、施工管理、费用管理、风险管理等，下面根据我公司在云南、内蒙等地风力发电项目开发的经验来对上述几个方面进行详细的论述。

2.1 勘察设计管理

勘察设计管理是“EPC总承包”工程项目管理的十分关键的环节。在建设项目确定以前，它为项目决策提供科学依据；在建设项目确定以后，又为建设项目提供实施蓝图。勘察设计质量和水平，关系到资源配置是否合理、建设项目质量的优劣和投资效益的高低。因此相关职能管理部门应该认真履行好自己的岗位职责，做好勘察设计管理工作。

（1）总承包单位要认真组织好初步设计的业主方评审，邀请行业资。

深专家代表业主出席评审，优化设计方案；敦促设计院落实设计为生产服务的措施；协调设计与设备制造厂家的关系，解决好资料提供和接口配合问题。

（2）实行工程设计招标，推行限额设计，把工程推向市场，深入了解其他工程和运行机组经验教训，在工程设计阶段最大限度避免设计失误，减少工程设计通病，工程项目积极采用工艺成熟、性能稳定、经济适用的新工艺、新技术、新材料和新设备，确保设备技术先进、性能可靠。

（3）要强化设计院内部质量管理，加强设计输入、输出控制，认真落实设计评审、设计验证等内部质量保证措施。设计各个阶段都要制定技术组织措施，明确主要设计原则，质量目标和质量保证措施，控制工程造价的措施。加强专业间接口的管理，使工程设计总体质量达到最佳水平。要认真执行质量体系文件，抓好勘测设计过程中的工序质量控制，认真抓好“事前指导、中间检查、成品校审”三个环节管理，切实保证设计质量。设计院应多深入现场，保证设计的科学性；多深入施工现场，进行设计交底，及时对施工、调试过程中发现的设计问题做出解释或修改设计。

（4）加强环境保护设计管理工作：积极参与并认真做好建设项目的环境影响评价；接受设计任务书后，必须按环境影响报告书（表）及其审批意见所确定的各种措施开展初步设计；认真编制环境保护篇（章）严格执行“三同时”制度，做好防治污染及其他公害的设施与主体工程同时设计；未经批准环境影响报告书（表）的建设项目，不得进行设计。

2.2 合同管理

（1）树立“EPC总承包”项目管理中一切行为以合同为唯一依据的意识，组织研读合同，熟悉合同内容和业主要求。

（2）根据总承包合同内容和业主要求，研究确定项目管理方式。

（3）积极、慎重、合理并依法处理争端和违约事件。建立工程合同索赔的管理。索赔必须建立在损害后果已客观存在的基础上，以法律或合同为依据，采用明示的方式，不能有任何口头上的承诺；严格按索赔程序操作，说明理由，有依有据，合情合理，并明确在时间上应有的法律概念。

（4）分包合同管理：在总承包合同项下，实施某种分包合同属正常之举，只是需要征得业主同意或认可。

2.3 采购管理

采购质量直接影响到项目建成后运行的好坏。风力发电工程因其特殊性，对所需材料、设备等的技术要求高，质量要求严格，内容十分广泛而复杂，品种繁多而数量不多，且所需资金巨大，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。

（1）设备材料购置实行招标。费用一般不突破执行概算。为了确保材料、设备的采购质量，要制定项目材料、设备质量验收管理制度，材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，依法招标。对难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，择优确定，充分竞争，降低投资。

（2）处理好采购与设计、施工等部门的关系。

（3）督促供货商按合同规定的期限交付技术文件和设备散材，以满足设计和施工的需要。

（4）成立专门的设备监造小组，确保设备散材质量，以避免影响施工进度和投运后的安全稳定运行，做好出厂前的检验。从原材料进货，加工制造中间检验，除锈，强度及严密性试验，整机性能考核试验，油漆包装直至完成出厂前的检验。

（5）大件（塔筒、叶片、机舱）运输要确保万无一失安全可靠的基础上，力求经济的原则。大件运输属非正常运输，须采用专门的运输工具和特殊技术措施，绝不能因一次性、多接口、临时性的特点而疏忽大意。要根据项目总进度计划的安排，和大件制造发运情况，由项目经理牵头，组织运输、采买、费用等专业人员，及时做好大件运输的实施计划，分工协作，逐项落实。

2.4 施工管理

“EPC总承包”最显著的特点是在施工管理工程进度比常规的施工承包有极大的提高。就风力发电项目建设而言，影响工期的主要因素有两个，一是设计进度，二是设备交付进度。在“EPC总承包”模式下，总承包合同约定了风机投产发电日期和提前或推迟投产的奖罚措施，承包商抢工期、保进度的积极性大大提高。在“EPC总承包”模式下，在施工管理中缩短项目建设工期不仅具有承包商一方的原动力，而且还有技术、协调方面的客观优势。尤其关键的是采取“EPC总承包”管理模式后，大大减少了施工准备期，在项目核准后，就可开始总承包发包，总承包合同一经签订，承包商就可开始施工准备工作，由于总承包商就是设计者，完全可以做到施工组织总设计、施工准备工作与初步设计同步进行，土方开挖、地基处理与施工图设计同步进行，工程正式开工时间大幅度提前。

2.5 费用管理

费用控制是工程总承包项目费用管理的核心内容。工程项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生的费用的监控和对大量费用数据的收集，更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目最终实际费用控制在预算范围之内的目的。工程项目的费用控制是一个连续、动态、循环的过程，对费用的监督控制要体现在项目建设的全过程中。项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方法对实施费用进行控制。

根据各阶段控制估算的要求，采用跟踪、检查、监督、对比、分析、纠偏、预测等手段，以“用户变更”或“项目变更”的具体方法，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正和调整。使项目在严格控制下实施。项目费用管理应建立并执行项目费用变更控制程序， 包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定程序批准后，变更才能在项目中实施。

在项目实施过程中，采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。费用控制部门应不断地对认可的预计费和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工、试运行各阶段对资源（费用） 的实耗值（ACWP）和已完工作量的预算值（BCWP）定期进行比较，以评估和预测其费用的执行效果。

2.6 风险管理

在项目实施阶段，包括创造项目产品过程（设计、采购、施工、试运行）和项目控制过程（质量，安全，费用，进度）中，都会有因管理不善或处置失当而出现严重影响项目目标实现的风险。这些风险主要来自项目管理组织自身。也有的可能来自于业主、分包商、供货商。以及市场。如果业主聘请了项目管理机构，风险也有可能来自于项目管理机构，甚至还有可能来自于主管部门。相关部门要做好以上风险的定量和定性分析，并做好风险应对。

3 风力发电EPC总承包管理进一步关注的关键问题

（1）应把“最优价值工程”理念贯穿在“EPC总承包”工程中。要使一个工程的工程造价、质量与工期均达到最优，而不是造价最低。最低价中标的项目往往会发生“低价中标，高价索赔”，而且在工程质量上往往出现“低质低价”的情况。所以在招标过程中应综合考虑业主与总承包商的双赢，不应一味的追求低价中标。对如何实现最优价值的招投标，还需要通过进一步的实践总结。

（2）切实发挥好监理的专业技术优势和作用。作为工程质量监督主体的监理单位，承担着工程从设计到竣工的全过程监理，在总承包工程中的作用至关重要。然而，目前对监理单位权利与义务的界定、考核和奖励制度不尽完善，监理工作难以到位。有些监理单位的人员素质参差不齐，专业结构不尽合理，内部考核体系不够完善，尤其是设计监理作用发挥普遍不到位。为此，总承包商要改变被动控制质量为主动协调监理单位与承包商的关系，通过制订一整套针对监理单位的考核与奖罚制度，进一步界定监理单位职责，定期对监理工作进行监督、检查和考核。同时，给予监理单位一定的现场奖罚权力，同时对监理单位也要按比例进行奖罚，督促监理单位更加积极主动地履行职责。

（3）在“EPC总承包”模式下，业主虽然摆脱了大量具体事务，但往往需要解决最为重要的关键性事务，更需要拥有一支协调能力强、业务过硬、熟悉建设程序、有经验、有威信的建设管理队伍。唯有如此，才能实现协调各方、统领全局的作用。

4 结语

本文主要从勘察设计、合同、采购、施工、费用和风险管理等几方面简单的介绍了风电EPC的相关事项，以及应注意的问题。风电“EPC总承包”工程项目建设是一个系统工程，做好工程建设任重道远，应强化工程项目管理工作， 提高项目管理水平，确保项目质量和项目进度，控制投资成本，发挥投资项目效益。

参考文献：

[1]《风电场工程技术手册》（机械工业出版社）.

[2]王承煦，张源主编.《风力发电》.（中国电力出版社）.