工程项目管理与成本控制课题研究

摘要:建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制并争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。

关键词：工程项目管理；成本控制

中图分类号： F406.72文献标识码： A

前言：

工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会效益，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

一.施工项目管理的内容和特点

1.1施工项目管理的主要内容：“三控制三管理一协调”

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制三管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全管理和组织协调。

1.1.1 质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

1.1.2 进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差采取有效措施消除影响，并采取赶工措施使实际进度与计划进度保持一致。组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

1.1.3 投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

1.1.4 合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标,明确相互责任、权利、义务关系的协议；是承包人进行工程建设,发包人支付价款,控制工程项目质量、进度、投资,进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务,确保实现建设目标的重要手段。合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

1.1.5 信息管理

信息与物质、能源一样,是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。

1.1.6 安全管理

建设工程安全生产管理是指通过建立各项制度，规范建设工程的生产行为，提高建设工程的安全生产水平。由于建设工程规模大、周期长、参与人数多、环境复杂多变，安全生产的难度很大。所以，《建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》、《安全生产许可证条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建筑施工企业安全生产许可证管理规定》等建设工程相关法律法规和部门规章，对政府部门、有关企业及相关人员的建设工程安全生产和管理行为进行了全面的规范，确立了一系列建设工程安全生产管理制度。现阶段正在执行的主要安全生产管理制度包括安全生产责任制度；安全生产许可证制度；政府安全生产监督检查制度；安全生产教育培训制度；安全措施计划制度；特种作业人员持证上岗制度；专项施工方案专家论证制度；危及施工安全工艺、设备、材料淘汰制度；施工起重机械使用登记制度；安全检查制度；生产安全事故报告和调查处理制度；“三同时”制度；安全预评价制度；意外伤害保险制度等。

1.1.7 组织协调

建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。加强相互沟通，及时进行技术培训，提高工作人员的技术管理水平。建立专门的协调会议制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

总之，工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。工程项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。我们要在项目的实践中不断摸索，创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的稳定发展。

1.2 施工项目管理的特点

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投放生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投放施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

二.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统有技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

2.1 技术系统

技术系统是三个分系统的核心，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2 社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高 琡素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利襀项目目标的关键所在。

2.3 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

三.项目管理成本控制的原则

项目管理成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，因此，项目管理成本控制应把握五原则，即成本最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则和责、权、利相结合的原则。

3.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3.4 目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。PDCA循环是全面目标管理的一种工作方式，它是指一项工作的开展要经历计划(Plan) 一实施(Do)一检查(Check) 一处理(Action) 四个阶段。

3.4.1决策阶段一计划(Plan) 该阶段包括企业制订某段具体时间如一年、一个季度、一个月的目标管理计划；分解和设定目标管理内容。选定企业管理目标的依据主要是企业该段时间的工作方针，以及企业在该段时间的生产状况等。管理的目标一经选定就应成为企业该时期管理工作的主题。 3.4.2计划实施阶段一实施(Do) 依据细化后的目标管理计划，企业中各有关部门和个人应层层负责、逐级落实，按照既定进度进行实施。在实施过程中，各部门、各单位或个人可结合自身的工作实际，采取灵活多样的工作方式，也可在自身的工作范围内进行新的PDCA循环(该循环包含于企业的总的PDCA循环之中)。经过一定阶段的实施后，企业目标管理计划的总目标负责人集各分目标负责人，分析和汇总各部门的实施情况，以便对计划及实施情况和下一阶段的实施进程进行分析、协调及修正，必要时还可组织有关部门对实施情况进行检查，最后确定出下一阶段的实施计划，通过几次反复循环直到所制订的目标最终全部完成。 3.4.3效果检查阶段一检查(Check) 当制订的管理目标达到或计划进行了一段时间后，企业各部门、各单位均针对自身管理中的薄弱环节采取了相应的整改措施，但其最终的、整体的效果如何，还需在生产过程中检验和确认。这种对初步实施效果进行检验或确认的过程称为成果巩固期。巩固期过后，企业管理目标负责人或其业务主管部门应及时对计划实施情况进行全面的、最终的检查和评估。

检查评估的内容一般应包括：计划的实施情况，如：哪些目标完成了，哪些目标没有完成，原因何在，完成的效果如何。使用的图表一般有：排列图、控制图、折线图、柱状图等。

3.4.4汇总总结阶段一处理(Action) PDCA循环的关键环节是总结阶段，它是管理水平改进与提高的基础。具体做法为：对实施情况检查评估后，企业管理目标负责人召集有关单位或部门负责人对整个实施过程进行全面系统的讨论、汇总和总结，并将有效的经验或措施用书面形式固定下来，依照既定的工作程序纳入企业有关的技术或管理标准之中。

3.5 责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

四.项目成本控制措施

4.1 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

4.2 技术措施

根据项目的实际情况和特点，充分发挥人员的主观能动性，制订经济合理的施工方案，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作，严把质量关，缩短验收时间，避免返工损失，节省费用开支等。在实际工作中还要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，克服和避免盲目突击赶工现象，掌握市场信息，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。施工方案的内容包括：确定合理的施工方法、选择合理的施工机具、安排合理的施工顺序和组织有序的流水施工。

4.3 经济措施

4.3.1人工费控制管理

人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织，合理使用劳动力，提高工作效率，执行劳动定额。实际工作中可以通过建立劳动奖惩制度，加强对一线工人的技术培训，严肃劳动纪律，减少非生产用工和辅助用工的人数，从而严格控制非生产人员比例，以达到降低人工费的目的。

4.3.2材料费控制管理

材料费一般占工程全部费用的65％～75％，是工程成本和经济效益的直接影响因素。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。实际操作中要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费用。在材料用量方面：严格材料进场验收和坚持按定额或计划实行限额领料制度，贯彻节约用料、合理用料制度，提高材料的利用率，综合利用一切资源；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保证质量的前提下，择优购料；降低运输成本和存货成本。4.3.3机械费控制管理

根据工程的实际需要和特点，正确选配和合理利用机械设备，加强机械设备的保养修理工作，提高机械的利用率，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。4.3.4间接费及其它直接费控制

主要是合理确定管理幅度与管理层次，精减管理机构，开源节流，有计划地、合理地控制各项费用开支，建立费用审批制度，以节约施工管理费。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定合理有效的项目成本控制目标，各部门要通力合作，才能形成以投标报价为基础的项目成本控制体系。

五.结论

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

参考文献

臧秀平，2011，建筑工程项目管理，中国建筑工业出版社。

2010，建筑工程管理与实务，中国建筑工业出版社。

2011，建设工程施工管理，中国建筑工业出版社。

王雪青，2011，工程项目成本规划与控制，中国建筑工业出版社。