加强服装制造企业的成本控制

任何企业生存的动力和最终的目的都是为了赢利,在企业销售收入增长受到资金投入、市场竞争等影响时,有效的成本控制就成为企业增加利润的关键手段;同时也是企业取得竞争优势的重要手段。本文根据服装制造企业生产流程,从开发设计阶段的成本控制、材料成本控制、生产成本控制、质量事故处理及索赔的成本控制四个方面探讨加强服装制造企业成本控制的方法和措施。

一、开发设计阶段的成本控制

1、直接开发成本和间接开发成本

服装制造企业直接开发成本占总成本比例不大,一般占产品出厂价的5%左右,控制也相对简单,主要表现在两个方面:一是产品开发数量的控制和外出考察费用的控制;二是设计师、制版师和样衣工的人数控制和薪酬、奖金控制。

要特别注意的是间接开发成本,即由开发设计阶段决定的成本。相关资料表明确,产品60%～80%的成本在设计阶段就已经基本确定了,要在这一阶段降低企业成本需要做到以下几点。一是对产品设计进行功能成本分析,消除多余的功能及用途。二是对工艺方案进行技术、经济分析,在保证设计要求的前提下,采取最经济的方案。三是对物料消耗定额和工时消耗定额进行审核,保证其先进合理。四是记录、统计、比较分析设计的试制费用和周期,取消不合理的费用支出和时间花费,记录核算和控制设计的试制成本。

2、目标成本法

开发设计阶段合适的成本控制方法是目标成本法。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中,为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。目标成本规划的核心工作就是制定目标成本,并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计,以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本规划将产品的成本管理拓展到产品开发设计阶段,它在产品设计的最初起始点就开始实施详细透彻的分析,有助于避免或者减少后续的开发设计流程中的无效劳动消耗,避免产品无谓的成本升高,使得成本控制与优化更具有实效性。

相比于面向企业内部经营管理的标准成本法,目标成本法把更多眼光投向企业外部的生存环境,重视竞争对手对企业经营的影响。在目标成本下,是先以竞争同行的售价作为其产品售价的上限,然后采用顾客导向以求取竞争优势,联合企业各部门,在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润,以及采用价值工程分析等方法制定目标售价,再按其预计的销售数量决定其销售收人,通过用预期的销售收人减去目标利润的方法来决定产品的目标成本。

二、材料成本控制

材料成本一般占到产品出厂价的50%,是成本控制非常关键的一环。材料成本的控制主要包括两个方面,一是面、辅材料的数量控制,即降低材料消耗;二是的材料采购价格的控制。

1、严格生产制造计划控制制度,确定合理的采购数量

生产制造计划既是后面生产过程成本控制的依据,也是材料采购计划的依据。制定生产计划首先要确定生产需要。目前服装企业所采用的生产组织形式有三种,即大量生产、成批生产和单件生产。在大量生产的生产组织形式下,服装企业的生产需要必须通过制定销售计划来确定生产投入,生产计划的编制和调整要依据销售计划来确定。在成批生产和单件生产两种组织形式下,其生产的确定比较简单,只要按照订单的要求来安排生产即可。对于国内众多出口导向型的服装企业而言,根据国外订单成批生产是常见的方式。确定生产需要后就可以制定生产制造计划。一是生产安排。确定产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期、质量标准、生产单位(车间)安排等,并估算所需工时和生产成本。二是估算出产品生产所需要的材料数量、质量、规格以及具体时间,这就是物料需求计划,结合物料需求计划和企业库存状况就可以得到企业的采购计划。

2、完善材料采购内部控制制度,确保采购价格合理

在材料采购中,尤其是用量较大的主料,要完善采购的内部流程,确保采购质量优良,价格合理,见图1。

(1)请购要注意的方面。首先大货物料请购的依据为经仓库查过库存签字的《备料单》,将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购。其次除10件以下的样品外,所有大货及销售样的采购均由采购部及配备采购员的业务组实施。再次如因特殊原因需要增订,应需另填写《异常采购申请单》。最后如因遇到料质量问题或短码,则由采购部与供应商协调解决,不再另行增订和请购,亦无须填写《异常采购申请单》。

(2)询价应注意的方面。首先采购部应至少对比三家供应商的价格,对于企业大宗采购的材料要及时掌握市场价格行情信息。其次谈价格的前提是品质必须保证达到我公司要求,供应商是具备所需质量控制能力和一定规模的正规厂家,避免中间商、小作坊。再次长期合作的应尽可能争取优惠。最后订货数量多时应争取一定折扣。

(3)合同审批应注意的方面。首先要求按标准格式详细写明订单号、品名、规格、质量要求、交货期限、付款方式、运输包装等要求及违约责任。如同时采购属于不同订单的相同物料,应列各订单所需数量的明细。如因起订量问题采购数量需超过备料量的,应注明订单数量和备库数量。其次合同上应写明包装要求和明质量要求,有国家或行业标准的应注明等级要求,或者注明指标参数,如色牢度指标等。最后合同上的交货日期必须是经过与供应商确认的交货日期,而不是简单按生产计划填写的日期。如供应商无法按生产计划要求日期交货,则应立即报主管与厂部沟通后另行安排生产计划,或另找供应商。

三、生产过程成本控制

生产成本一般占到产品出厂价的20%左右。主要从三个方面进行控制:一是水、电、设备折旧等物理成本控制;二是提高生产效率;三是减少生产、管理人员的数量。

1、利用生产计划进行生产成本的事前控制

服装制造企业通过编制生产计划,对生产成本进行事前控制是较好的方法。生产部在计划编制阶段要确定流水节拍、批量、生产周期、出货交期等标准,要规定全厂各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施,因此,它们直接、间接地影响着人力、物力、财力的耗费与占用。生产线计划编制阶段的成本控制工作主要是控制计划不周或失误带来的损失,具体包括:一是计划不及时造成停工、误工损失;二是生产任务与生产能力、生产任务与技术准备、面料、辅料、人力、设备等生产要素之间,因各生产环节之间在生产的进度、数量、质量、方面协调配合不好而造成的损失;三是计划缺乏预见性,造成因欠料、交货期改变、总量不能控制使生产任务时松时紧而增加损失;四是盲目上线,造成生产时停工而带来的损失;五是计划安排时,未能考虑品种的合理搭配和均衡生产而带来的损失。

2、利用标准成本法进行成本控制

标准成本控制是指以正常的标准成本为基础,与实际发生的成本进行比较,把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分,对成本差异进行分析控制。成本差异是因实际成本脱离预定“目标”而向人们发出的一种信号,以此为线索进行分析研究,具体掌握因差异形成的原因和责任,并据以采取相应的措施,消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素,实现对成本的有效控制。而期末把标准成本和差异重新结合,最终又可确定产品的实际成本。标准成本控制的特点主要体现在:一是以产品成本为对象的控制方法,是集成本计划、成本核算、成本控制为一体的较完善的控制系统,突出了成本控制在系统中的核心地位;二是成本差异揭示及时,按管理区域分类计算、分析和控制各种差异,责任分明;三是反映成本差异旨在改进管理,降低消耗。

选择实行标准成本控制法的企业有一个最显著的特征是:生产的产品品种和规格单一。企业生产的产品不考虑其售价的高低,只从其本身的技术水平出发。

四、质量事故处理及索赔

1、质量事故的界定

(1)采购材料质量问题。到料验收发现到料质量不合格或采购错误需要退换且因此会影响车间按计划上线、交货或造成经济损失的,或因质量问题需要打折处理,或会造成出货短装的。

(2)外发加工质量问题。回厂检验不合格,需要企业协助返工、影响交货或造成出货短装的。

(3)生产过程问题。如因技术科制版错误、备料错误或工艺、样衣、样卡等技术资料错误,或产前封样不到位,或上线初期监督不到位,造成超料、重新采购、车间批量返工/让工或价格损失的。

(4)质量问题。出货后因质量问题遭到客户投诉或索赔的。

2、质量事故的处理流程

出现质量事故,相关负责人须立即上报《质量事故通知单》,以便公司及时采取处理措施,具体流程见图2。

(1)副总经理在《重大质量事故调查报告和处理意见表》上签署意见后,将意见表直接下达给审计部、各责任部门主管、财务部、人事部(涉及到人事行政处罚的)。

(2)各相关主管在接到批准的处理意见后,负责落实,进一步改进管理,杜绝再次出现同类错误。

(3)人事部负责按处理意见对责任人进行处理,涉及考核、工资、人事调动的应立即落实,做好记录和人事档案存档,确保按意见在考核和工资结算中体现。

(4)财务部负责按处理意见对涉及的付款结算进行落实,避免公司遭受损失,并负责在工资审核时监督人事部对处理意见的落实。另外,财务部在接到《质量事故通知单》后,对涉及到付款的单位应立即冻结付款,并主动跟踪处理意见,待处理意见下达后按意见落实。

(5)审计部负责监督处理意见的执行,及时上报落实情况和问题。