我国商业银行CRM战略与银行绩效改进的相关性研究

摘要：客户关系管理(CRM)是我国商业银行的一项重要管理战略，有效地促进了商业银行核心能力的培育和企业绩效的改善。银行企业绩效改善导向下的CRM战略实施的微观路径传导机制的经验性分析深刻地揭示了CRM战略的内部运作机理，从而为我国商业银行加强客户关系管理、提高企业运作绩效提供了现实性的理论借鉴。

关键词：商业银行；客户关系管理；银行绩效；结构方程模型

文章编号：1003-4625(2010)05-0087-04

中图分类号：F830.33 文献标识码：A

一、引言

客户关系管理(customer relationship manage－ment，简称CRM)，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，它既是一种新型的管理模式，也是一种前沿性的管理理念，又是一种高度复杂的系统软件。

CRM研究领域的国际权威罗纳德・S・史威福特认为：客户管理是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。史福特进一步认为，客户关系管理包括三个层面的内容：C――服务渠道管理(channel management)，即进行市场营销的综合性、互动性的服务渠道管理；R――关系营造(relationships)，即建立在优质、高效、便捷服务基础上的真正的客户关系；M――对企业的一体化管理(management of the total enterprise)，即前台操作与后台操作的一体化。

20世纪90年代以来，随着国际金融市场的开放和国际银行业竞争的加剧，商业银行面临的竞争压力日益增大。商业银行为了摆脱困境、大力培育自己的核心能力，并迅速提高自己的竞争优势，均先后实施了客户管理战略。

商业银行CRM的核心思想是：客户是维持银行生存和发展的重要资源，对银行和客户间发生的关系要进行全面的管理；CRM的核心体现是客户关怀，它贯穿了与客户接触的所有环节，包含客户从购买前、购买中、购买后的客户体验的全部过程；作为CRM重要组成部分的客户生命周期理论认为，客户的保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就越大；CRM主张从客户的角度来对银行流程进行重新设计和优化，主张以客户服务中心代替传统意义上的营销部门，并以工作流经理代替传统的销售经理，以团队协作代替原有的职能分割。

相比于西方发达国家的银行业而言，我国商业银行的客户关系管理较为滞后。西方商业银行一直处于激烈的竞争状态，在客户服务方面积累了丰富的经验，而国内商业银行目前还存在着明显的计划经济时期的痕迹，对“以客户为中心”的理解仍处于表面状态，没有深入了解客户的需求，长期以来对客户实行无差别的服务策略，不能对真正的盈利客户进行区别对待。虽然商业银行的数据库积累了大量的客户信息，但缺乏一套行之有效的数据管理与分析系统，各种数据不能有效整合，形成了很多“信息孤岛”，难以将各种客户信息与资源统一起来。

我国商业银行正面临金融业的全面开放，内外资银行正从经营理念、市场、客户、人才、信息技术等各个方面对商业银行形成激烈的竞争态势。在市场经济条件下，客户是真正的上帝，是商业银行竞争的焦点。因此，如何开发客户资源并保持稳定的客户队伍，如何赢得更大的市场份额和更广阔的市场前景，已成为我国商业银行生存和发展的关键问题。

二、研究模型的构建

(一)基础理论分析

对我国商业银行而言，CRM是一种新型的管理思想，是真正实现“以客户为中心”这一战略目标的先进技术手段。因此，CRM在我国商业银行的应用将大大变革传统的客户管理模式。

第一，CRM可以形成稳定统一的客户服务界面。CRM通过数据库技术和数据挖掘技术能很好地集成客户的各种信息，形成银行内部的强大的知识库，并能对客户的信息加以识别和分析，使得每一位客户经理能随时查阅每一位相关客户的信息，从而形成了银行对客户服务的统一界面。

第二，CRM有利于银行保持优质客户资源。CRM通过分析客户的抱怨、建议、咨询等信息可以不断改进自己的服务水平，赢得客户的最大满意；通过分析产品对客户的应用频率、持续性等指标来判断客户的忠诚度，从而对忠诚客户提供优惠服务；通过交易数据来识别具有吸引力的盈利客户，建立与客户的长期合作关系，在满足客户需要的同时实现自身的效益目标。

第三，CRM有利于商业银行优化配置内部资源。CRM帮助商业银行及时、准确、全面地掌握自己的资产数量及其分布、资金头寸调度情况、信贷资产分布情况、客户的信用情况和银行的网点利用率情况等，有助于银行对资金调动、网点分布等方面的管理。同时，CRM的建立和实施也是对传统流程的优化过程，各职能部门可通过网络的工作方式实时对客户的需求进行调整，因而提高了工作效率，且建立了一种内部组织结构的协调机制，有利于内部管理人员的分工和协作。

第四，CRM能够对客户经理的行为进行有效的激励和监督。由于决策层可随时调用客户经理的信息数据，并且对银行各职能部门按不同的权限进行不同程度的公开与共享，使得客户经理的行为模式实现了一定程度的透明化，形成一种公开、客观的机制对客户经理的行为进行考核和评价，从而有利于对客户经理的激励和监督。

第五，CRM有利于银行对客户信贷风险的防范。信贷活动中银行与客户是一个动态博弈过程，信息不对称使得动态博弈过程中银行处于信息劣势地位，由此引起客户的逆向选择和道德风险是银行信贷风险产生的重要原因。CRM能观测和分析客户行为对银行收益的影响，及时了解客户信息并进行动态监测，缓解博弈过程中的银行劣势地位，提高信贷效率并降低信贷风险，同时通过与客户建立长期合作关系来修改博弈条件，建立新的合作博弈模型以寻求新的纳什均衡点，提高博弈过程中的银行效用，减少银行经营的风险性。

因此，对银行机构而言客户关系管理就是以现代信息技术为手段，在高度电子化、数字化、信息化的条件下与客户全面接触，提供全程服务的统一技术平台和智能服务系统。它要求银行从“以产品为中心”的经营模式向“以客户为中心”的经营模式转移，即将银行关注的焦点从内部运作转移到客户关系上来，为银行提供了一个收集、分析和利用客户信息的系统，使银行有了一个基于现代信息技术的直接面对客户的平台。

(二)研究假设的提出

根据文献的研究成果，我国商业银行CRM战略可分为三个要素：管理理念变革、管理模式创新和信息技术支持。管理理念变革是指商业银行CRM管理思想的培育和转变，管理模式创新是指商业银行CRM管理行为的优化和调整，信息技术支持是指CRM实施过程中信息技术的支撑。

平衡记分卡是由美国哈佛大学的Robert S Ka-plan教授和复兴方案咨询公司总裁David P Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，包括财务、顾客、内部流程、学习与创新等四个方面。一般而言，企业的战略远景目标可分为四个要素：财务方面的目标是使股东满意；顾客方面的目标是指顾客满意；内部流程方面的目标是形成企业独特的竞争优势；学习和创新方面的目标是使企业持续地创造价值。

近年来，我国商业银行逐步摈弃了传统的单纯以效益指标为主要内容的绩效评价方式，采用平衡记分卡对银行运营进行全面的绩效评价。根据平衡记分卡的内涵，我国商业银行平衡记分卡同样可以分为四个要素：财务要素、顾客要素、内部流程要素、员工学习与成长要素。财务要素是指从传统的财务指标的角度来度量银行的运营绩效；顾客要素是指从客户服务质量的角度来度量银行的运营绩效；内部流程要素是指从银行内部运作效率提升的角度来度量银行的运营绩效；员工学习与成长要素是指从员工素质自我超越的角度来度量银行的运营效率。

根据基础理论分析的结果，我国商业银行CRM战略体系的三个要素对平衡记分卡的四个要素均存在微观路径上的激励功能。设商业银行CRM战略体系中管理理念变革要素为∈1、管理模式创新要素为∈2、信息技术支持要素为∈3，同时设财务要素为η1、顾客要素为η2、内部运作要素为η3、员工学习与成长要素为η4，则得本文的研究假设如表1所示：

(三)测度要素的分解

1　CRM战略要素的分解

根据文献的研究成果，商业银行CRM战略体系中，管理观念变革要素可分为四个测度指标：客户中心战略(X1)，指商业银行CRM的战略指导思想是“以客户为中心”；服务渠道优化(X2)，指商业银行在实施CRM过程中注重服务渠道的拓展和调整；客户关系营造(X3)，指商业银行在CRM实施过程中注重客户关系的开发和培育；一体化战略(X4)，指商业银行在实施CRM过程中能够实现前台与后台操作的一体化。

管理模式实施要素可分为四个测度指标：业务流程再造(X5)，指商业银行CRM的战略实施与BPR相结合；组织结构优化(X6)，指商业银行实施组织结构优化以支持CRM建设；激励策略(X7)，指商业银行制定合理的激励政策以提高CRM的运行效率；全员参与(X8)，指商业银行的CRM战略能够在全体员工中得到贯彻和执行。

信息技术支持要素可分为四个测度指标：CRM系统维护(X9)，指商业银行能够有效地进行CRM软件系统的升级与维护；数据仓库建设(X10)，指商业银行能够为CRM系统提供高质量的数据仓库；数据挖掘(X11)，指商业银行能够有效地实施数据挖掘策略以提高CRM的运行效率；专业人力资本开发(X12)，指商业银行能够有效地提高信息化专业技术人员的业务素质。

2　银行绩效要素的分解

根据文献的研究成果，财务目标要素可分为四个测度指标：净资产收益率的提高(Y1)、成本费用收益率的提高(Y2)、营业收入增长率的提高(Y3)、年利润增长率的提高(Y4)；顾客目标要素可分为四个测度指标：市场占有率的提高(Y5)、顾客满意度的改善(Y6)、顾客忠诚度的提高(Y7)、顾客流失率的减少(Y8)；内部流程要素可分为四个测度指标：服务质量的提高(Y9)、信息传输渠道的优化(Y10)、内部运营费用的降低(Y11)、内部管理机制的改进(Y12)；员工学习与成长要素可分为四个测度指标：组织学习的实施(Y13)、员工满意度的改善(Y14)、员工工作效率的提高(Y15)、员工培训效率的改进(Y16)。

(四)研究模型的确立

根据研究假设的内容和测度要素的分解，得到本文的研究模型如图1所示：

三、模型检验

(一)数据收集

本文采用七点量表制对28个观察指标进行行业调查，在全国范围内的四大国有商业银行独立核算单位中选择样本300份，调查对象全部为各单位的高层管理人员与业务骨干。这些样本分布于京、津、沪、陕、豫、渝、皖、甘、新、滇、川、粤、苏、浙、湘、蒙等16个省市自治区，可以认定在地域上能够有效地代表我国商业银行总体的分布情况；其中：中国工商银行100份、中国建设银行50份、中国农业银行50份、中国银行100份，可以认定在结构上能够代表我国商业银行的总体分布情况。通过电子问卷、邮寄问卷、电话采访、面谈等形式，本文向300家调查对象寻求数据支持。本次调查共收回有效样本数据270份，有效回收率约为90％，满足调查研究中样本回收率不低于20％的要求。

(二)信度分析与效度检验

CRM战略体系量表的Cronbach’s α值为0.7019。其中，管理观念变革要素的Cronbach’s α值为0.7069，样本因子特征值为2.332，因素分析的解释量为80％；管理模式实施要素的Cronbach’s α值为0.8368，样本因子特征值为2.747，因素分析的解释量为71％；信息技术支持要素的Cronbach’s α值为0.8818，样本因子特征值为2.809，因素分析的解释量为73％。CRM战略体系量表的一级验证性分析结果是：GFI=0.923，CFI=0.971，TLI=0.935，RMR=0.055，RMSEA=0.049，X2(39)=57.233，p=0.000。并且各测度指标的因子负荷均大于0.5，最小T值为2.258。所以，CRM战略体系量表具有较好的信度和效度。由于各要素之间的相关系数普遍较低，因此不需要进行二级验证性因子分析。

平衡记分卡量表体系的Cronbach’s α值为0.7880。其中，财务要素的Cronbach’s α值为0.7910，样本因子特征值为2.255，因素分析的解释量为81％；客户要素的Cronbach’s α值为0.8212，样本因子特征值为2.331，因素分析的解释量为77％；内部流程要素的Cronbach’s α值为0.8034，样本因子特征值为2.338，因素分析的解释量为77％；员工学习与成长要素的Cronbach’s α值为0.7812，样本因子特征值为2.010，因素分析的解释量为75％。平衡记分卡量表体系的一级验证性分析结果是：GFI=0.953，CFI=0.920，TLI=0.961，RMR=0.035，RMSEA=0.067，X2(82)=165.363，p=0.000。并且各测度指标的因子负荷均大于0.5，最小T值为2.133。所以，平衡记分卡测度量表具有较好的信度和效度。由于各要素之间的相关系数普遍较低，因此不需要进行二级验证性因子分析。

(三)实证检验

本研究采用LISREL8.7进行全模型检验，得出外源变量对内生变量的效应矩阵(r)如表2所示：

同时得出全模型拟合指数列表如表3(修正后)：

所以，模型拟合效果较好，无需继续进行模型修正。(其他相关验证结果在此略去)。

四、研究结论

(一)根据拟合指数列表可知，模型拟合效果较好，因此，本文的研究结论具有高度的可信性，能够有效地揭示我国商业银行CRM战略在企业绩效改进方面的微观路径机理。

(二)根据效应矩阵表的结果可知，总的看来，我国商业银行CRM战略对企业绩效的改进已经产生了显著的作用。CRM战略的三个要素都从不同程度上促进了银行平衡记分卡四个要素的改善，从而促进了银行绩效的整体改善。

(三)根据效应矩阵表的结果可知，在银行CRM战略的三个要素之中，管理模式实施要素对银行绩效的促进功能要显著高于其他两个要素的相应功能，因此，在现阶段银行CRM建设过程中，基于CRM的管理模式的优化与调整对银行绩效的提升发挥着超越性的功能。

(四)根据效应矩阵表的结果可知，在银行CRM建设过程中，顾客要素的微观绩效得到了显著的改善，因此，可以认为，商业银行平衡记分卡其他要素的改善均以顾客要素的改善为平台而展开的。