论加强成本管理与控制的重要性

【摘要】本文从现代成本管理与传统成本管理的对比着手，对企业成本控制思路进行了拓展，提出了全过程成本控制、实施战略成本管理、更新成本管理的观点。

在社会主义市场经济体制下，随着经济环境的变化，企业间的竞争日趋激烈，传统的成本管理与控制思路已不能适应新形势的需要。在国民经济高速发展的今天，加强成本管理的问题已日益引起人们的重视和关注。企业几乎都在喊着：“将成本费用控制进行到底”的口号来制定自己的管理目标，企业产品成本的高低，直接影响到企业的利润水平。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须更新成本控制观念，其关键要看企业成本费用的降低。降低成本费用最重要的手段就是对成本费用项目实施有效控制。如何控制成本，降低成本费用支出，提高企业经济效益，是一个企业经营管理中必不可少的日常工作，严格控制成本费用开支也是管理中永恒的主题。

一、成本管理的基本理论

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本。即：只包括产品的直接材料、直接人工和应该分摊的制造费用，而其他的费用则放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品成本无关的费用。但从成本动因的角度来考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不仅仅是制造成本，而应是贯穿于产品生命周期的全部成本。成本管理的具体目标可分为：成本计算目标和成本控制目标。

（一）成本计算目标是为所有信息使用者提供成本信息，包括对外部和内部使用者

成本计算既是成本会计的中心也是成本管理的基础。传统的成本计算包括以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本，也包括以标准成本为核心手段进行成本预算。然而，在现代成本管理中，西方发达国家提出了一些新的成本计算方法，其中作业成本法在欧美已经得到了较为普遍的应用。与传统成本制度相比，作业成本计算采用了比较合理的方法分配间接费用。从成本管理的角度讲，作业成本管理把着眼点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪、动态反映，可以更好地发挥决策、计划和控制的作用，以促进现代成本管理的不断提高。

（二）成本控制的目标是降低成本水平

在历史发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本、通过提高成本效益来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。在现在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略不同而不同。成本领先战略的企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业的内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素就是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。

二、我国企业成本管理的现状

（一）成本管理观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

企业成本控制应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的思路――成本效益观念看待成本及其控制，成本效益观是指在企业成本控制活动中，从“投入”与“产出”的对比分析看待投入的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值。企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，要结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本控制方法来加强企业的竞争力。形成“人人肩上有指标，责权利相统一”的全员成本管理体系，为企业挖潜降耗，节约成本。

（二）对成本控制范围的认识有一定的局限性

一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情，甚至把成本控制局限于生产领域产品的成本控制，将其视同为产品成本，这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。对成本进行有效地控制，需要企业各个部门的协调和共同努力。在今天的市场经济中，经济环境发生了剧变。信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段；另一方面也使全球经济在一体化的同时市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存变得至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度挖掘降低成本和获取效益的潜力。

（三）成本管理的导向要创新，将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段

传统的管理会计关注成本总额与产品数量的关系，其重点是根据以经验为基础的成本计划建立责任会计，进行生产过程控制，应该说这是很有必要的。但随着买方市场的形成，仅控制过程还远远不够，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上，针对市场需求和本企业的资源状况，对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求，并对销量、价格、收入等进行预测，对成本进行估算，研究成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的最佳方案。

三、加强成本管理与控制应做好以下几方面的工作

（一）在成本管理中引入战略成本管理思想

目前，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。

战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业的总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略的空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即：将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

（二）对企业成本控制思路进行拓展，实行全过程成本控制

建立成本系统控制思路。全过程成本控制是对产品整个寿命周期的成本控制。成本发生在企业生产全过程，对所有的成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场上的竞争能力。采购分析是企业成本控制的重要环节。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运作之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就会存在问题。所谓采购分析，是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货的时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。

在产品制造阶段，原材料的采购成本和原材料的质量在一定程度上制约着产品的材料成本。采购部门应根据供应商所提供的原材料质量、价格及运输条件等因素，确定原材料的购货成本，对库存原材料进行有效控制，避免积压，减少物资储备成本。

具体到发电企业，由于发电企业燃料成本在生产成本中占据了相当大的比重，其增减极大地影响着发电成本的升降。要想有效抑制煤炭价格的上涨，应做好以下几方面的工作：1.成立燃料管理领导小组，对煤炭的采购、耗用和库存进行监督，检查煤炭质量验收情况，加强煤炭价格监督。可利用淡季对购入的煤炭价格进行调整，以合理的价格购入最适合燃烧的煤炭，利用淡季多储煤。２.根据煤炭货源和供需情况，科学地调整、采购不同结构的煤种，以有效降低发电燃煤的成本，要做到这一点必须对煤炭市场进行调查研究，在适合锅炉燃烧技术状况的前提下，多选择煤价低、运距短、货源稳定的煤矿进行采购。３.在煤炭货源紧张、煤价不断上涨的情况下，完善煤炭质量验收和监督机制，确保按质论价，保证发电燃烧煤的质量；做好发电燃烧煤的参配工作，以提高锅炉燃烧热效率，减少燃烧浪费，减少无功燃烧的成本支出。

（三）应用现代化成本管理的方法和手段

在现代制造业中，间接费用的比重被极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外。如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本被极大地减少，直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同的成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对其产品、服务进行定价，以便使收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品的组合。

（四）实施战略成本管理有利于更新成本管理观念

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业能以较低的成本升幅取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，又何乐而不为呢？企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

（五）增强成本观念，实行全员成本管理，建立人本特色的成本控制思路

企业的一切成本管理活动都应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。人本管理是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的主动性、积极性、创的财务特征决定了分权的必然性，而集团公司的规模效益、风险防范又要求集权。集权和分权各有特点，各有利弊。对集权与分权的选择、分权程度的把握历来是企业管理的一个难点。集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性、丧失活力，而分权过度则又会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。财务决策权的集中与分散没有固定的模式，同时，选择的模式也不是一成不变的。财务管理体制的集权和分权，需要考虑集团公司之间的资本关系和业务关系的具体特征以及集权分权的“成本”和“利益”。作为实体的集团公司，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求成员保持密切的业务联系。如石油行业，从勘探、开采、炼油、销售等需要形成完整的产业链。成员企业间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之，对一些单纯进行投资控股的公司来说，所投资行业较为分散，各产业之间缺少关联性，则财务管理的集中程度要弱一些。如果说成员企业间业务联系的必要程度是集团公司有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素，那么，集团企业间的资本关系特征则是集团公司能否采取相对集中的财务管理体制的一个基本条件。只有当母公司掌握了子公司一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，母公司才有可能通过指派较多董事去有效地影响子公司的财务决策，也只有这样，子公司的财务决策才有可能相对“集中”于母公司。

事实上，考虑财务管理体制的集中与分散，除了受制于以上两点外，还取决于集中与分散的“成本”和“利益”差异。集中的“成本”主要是子公司积极性的损失和财务决策效率的下降。分散也有“成本”，主要是可能发生的子公司财务决策目标及财务行为与母公司总体财务目标的背离以及财务资源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易使集团公司财务目标协调和提高财务资源的利用效率，分散的“利益”主要是提高财务决策效率和调动子公司的积极性。

此外，集权和分权的考量因素还包括环境、规模和管理者的管理水平等。由管理者的素质、管理方法和管理手段等因素所决定的集团公司管理水平，对财权的集中和分散也具有重要影响。母公司较高的管理水平有助于母公司更多的集中财权，否则，财权过于集中只会导致决策效率的低下。

七、结论

完善母子公司财务管理体制，主要从四个方面着手：一是加强内部控制机制建设，特别是要加强投融资、固定资产支出、大额资金往来、担保等重大财务事项的管理与控制，增强集团公司总部的控制力和执行力；二是结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力；三是采取有效措施防范财务风险，完善集团公司财务状况分析和风险预警与评估方法，加强现金流量和资金链的管理，优化资本结构，增强偿债能力，加速资金周转，防止过度规模扩张、过度负债引发的财务风险；四是加大对长期亏损子企业、资不抵债子企业和非持续经营子企业的清理整顿力度，努力减少企业亏损源，不断提升企业集团整体价值。

对一个集团公司来说，不同的发展阶段，不同的外部环境，所选用的财务管理体制也是不断变化的，即使在同一时间点上，同一集团公司针对不同的子公司也会选择不同的模式，到底哪种财务管理体制更为可取，需要具体企业具体分析，没有一成不变的模式。不同国家或地区、不同文化背景、不同规模、不同类型、不同发展阶段的集团公司都会有不同的模式，同样的模式在不同的企业甚至可能会产生相反的结果。集团一定要根据自身的实际情况，有选择地、有针对性地建立符合自身特色、满足自身需要的财务管理体制，以促进整个集团持续、健康地发展。

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