ERP成本管理在中小型企业实施的思考

中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)09-177-01

摘 要 随着ERP管理系统在我国中小型企业的大量运用,作为其重要组成部分的成本管理,成为决定众多企业,特别是制造型企业实施ERP管理成败的关键。笔者结合工作实际对实行ERP成本管理应注意的问题加以总结归纳,以使准备实施ERP成本管理的企业减少实施风险,取得预期成果。

关键词 ERP 成本管理 隐蔽性 成熟性 风险性

成本的核算和管理,是现代企业管理的重点和难点,自然也是ERP系统的核心和枢纽。现代成本管理需要一个能协调计划、监控和管理企业各种成本的全面集成化系统,从而协助企业的各项业务活动都能面向市场进行运作。ERP作为现代企业的内部管理平台,除了能提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程,还具备及时高效的成本核算功能,是很多企业实施ERP成本管理的初衷。但是,中小型企业实施ERP成本管理必须三思而行。中小企业的资源远较大型企业匮乏,一个小型ERP系统可促成中小型企业利用资讯科技,达到资源充分整合的管理境界。但实施ERP管理系统时会出现许多意想不到的情况,这是中小型企业实施ERP成本管理时须加以预先思考的问题。

一、正确认识ERP成本管理项目相关成本的隐蔽性

1.教育训练成本

从事ERP工作人员的能力、素质要比一般从业人员高,因此需要对现有的从业人员进行系统的培训。同时由于ERP系统每年在不断升级,企业所面对的经营环境也一直在变化,导致相关人员需要不断继续培训或高薪聘请相关人员,这是一笔不小的后续投资。

2.整合与测试成本

ERP成本管理系统是为企业量身订制的,无法完全模仿或复制其他企业的系统,这就牵涉到ERP成本管理系统与ERP其它管理系统及企业其他软件结合联线的问题。当企业要额外增加应用系统的功能,例如,与物流系统的联系、赋税相关应用或是与条码系统的连接时,除非ERP成本管理系统在规划时已包含,否则后续系统的整合、测试与维护都将使ERP成本管理系统的投资成本增加不少。

3.顾问成本

实践告诉我们:ERP项目的实施成本,可能是软件价格的三到五倍。为聘用咨询顾问所花的成本,可能会达到整个ERP实施预算的30%。当企业委托计划与实际有所差距,或是增加相关服务的项目,顾问费用就很难加以预测。

二、正确认识ERP成本管理软件的不成熟性

1.软件功能先天不足

我国的一些财务软件和简单的供销存软件,“一变脸”就说是ERP管理软件,根本不具备对企业或组织进行生产和管理流程重组的功能,缺乏对生产或管理流程进行全面的“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计和逻辑思考,相当一批ERP管理软件的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论和过程控制意识。由于我国目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量审查制度,一些ERP软件进入市场时,在“胎里” 就带有相当多的不足和缺陷。因此,所推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良” 症,在管理过程中难以达到预期的效果。

2.调试周期过长

许多产品在安装使用中需要一个调试期,但调试周期不能过长。调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转嫁到用户身上了,使生产和销售过程成了实验和研发阶段,这显然是对软件购买者权益的一种侵犯,是任何一个企业都无法接受的。然而资料显示:当前ERP软件的平均调试周期在l8个月到39个月。这样长的调试过程,已经接近甚至超过了该软件的生产过程。这也突出地反映和体现了ERP软件的不成熟性。

三、正确认识实施ERP成本管理的高风险性

1.领导思想错位风险

在ERP成本管理项目的实施过程中,项目应用方领导思想的错位是最主要的风险。这种风险有两个突出表现:

(1)相当多的企业领导认为,ERP成本管理项目是高新技术,企业方面缺乏相关人才,只需要搞好配合就行了。这样的想法和做法都是不正确的,企业是实施ERP成本管理项目的主体,必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用,真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业本身。

(2)把ERP成本管理项目看作一般的计算机项目。相当一部分企业把ERP成本管理项目主要交给本单位的计算机技术人员去组织实施,这种做法实质上是把一个现代管理工程项目,当成了一个一般的计算机项目,放松或放弃了对这样一个事关大局、事关整体、事关战略的大型系统工程的领导。这样就不能站在领导的高度、宏观的高度、战略的高度去审视和把握项目实施过程中出现的问题,及时根据项目的需要,调度和调整人力和布局,适时地对相关机构和部门进行合理调整。特别是:应按照过程管理的思想和方法,对ERP成本管理项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。

2.管理重组风险

实施ERP成本管理项目的过程,就是用现代管理理念,对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想、管理模式进行的一种脱胎换骨的革新和流程再造。这对企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的变革,它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的再分配。诸多的ERP失败案例,根本的原因在于企业原有组织模式未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP管理系统所带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理理念。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理理念,并结合企业实际情况加以运用,调动起全员积极性、坚持全程参与和持续的改进,才能充分发挥ERP管理系统带来的效益。

参考文献:

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