国有企业人力资源管理评估研究

摘 要 人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本-效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较的过程。本文采取定性与定量相结合的方式，通过设计指标集，采用德尔菲法对国有企业人力资源管理评估进行了研究，为企业改进人力资源管理提供了一个方法。

关键词 国有企业；人力资源管理；评估

国有企业从传统人事管理向现代人力资源管理转变过程中，为适应国际化、市场化激烈竞争的需要，人力资源管理的方法、手段、工具亟需改进，如何对人力资源管理的效果进行评估是企业面临的重要课题之一。现有的人力资源利润中心、人力资源指数问卷调查等人力资源管理评估方法均需企业拥有完善的信息系统和长期历史数据为基础，而大多数企业的基础数据相对分散，且大部分指标无法量化。笔者结合在国有企业工作的一些体会，采取定性与定量相结合的方式，通过设计指标集，采用德尔菲法对国有企业人力资源管理工作进行评估，比较并得出企业人力资源管理与目标指标的偏差，从而为企业改进人力资源管理提供了一个方法。

一、人力资源管理评估问题的提出

一段时期以来，国有企业纷纷将人事劳资部门更名为人力资源部，由于国有企业受传统计划经济影响较深，没有真正形成职工能进能出、工资能升能降、干部能上能下的用工机制。国有企业在进人时有充分的用工自，但大量非在岗人员由于职工观念等原因不能通过正常渠道向社会分流。国有企业在历次工资调整时存在的“大锅饭”倾向，导致中高级人才收入普遍低于市场同类人员水平，部分普通员工收入却高于市场同类人员收入水平的薪酬“倒挂”现象，绩效考核结果没有真正成为员工收入分配的依据。国有企业人才队伍选拔范围较窄、流动性不够、结构不够优化，业绩考核缺乏科学性，员工岗位管理呈现“上山容易下山难”。由于现代人力资源管理没有明确具体的工作标准，同时因为缺乏合适的企业人力资源管理状况的定量评估工具，企业较难客观评价本单位人力资源管理存在的主要问题，改进措施不够明确具体，现代人力资源管理推进速度与实际效果不尽人意，与实际需求相比较尚有较大差距，在一定程度上影响了员工的工作积极性，影响了企业组织的整体绩效。

为适应现代人力资源管理工作的需要，加快国有企业从传统人事管理向现代人力资源管理转变的步伐，查找企业人力资源管理存在的主要问题，制订针对性较强、具有较好操作性的改进措施，本文对国有企业人力资源管理工作所涵盖的主要内容、关键节点及具体要求进行了研究，通过设置指标集对企业人力资源管理进行综合评估。

二、建立人力资源管理评估模型

人力资源管理评估模型由两部分组成：①制订人力资源管理评估标准，包括一级指标集、二级指标集，二级指标影响因素集等；②建立人力资源管理评估模型，包括二级指标权重设计、计算公式确定等。

1．确定评估的一级指标、二级指标、影响因素和审查资料，制订人力资源管理评估标准

一级指标是对人力资源管理工作涵盖范围进行划分，可根据企业战略目标选择较为侧重的方面，对与企业战略目标关联度大的配以较大的权重，对关联度较小的权重可配小一些。二级指标应充分反映人力资源管理工作的主要内容，也要多考虑容易量化或定性评估的方面，二级指标数量可根据企业工作主要目标和实际情况确定，如基础工作较好的企业二级指标数量可多一些，快速发展型的单位可多一些中长期指标。影响因素应充分反映该二级指标可能出现的各种情况，且应简明扼要，能定量的尽可能采用定量标准，不能定量尽可能使用文字进行描述，以便于评估实施。审查资料是单位在评估时应提供的规章制度、基础台账等，要与评价影响因素结合紧密，做到能为评委提供真实、易于判断识别的基础资料，从而有利于全面、公正评估人力资源管理对组织绩效的贡献和人力资源管理职能具体落实情况。

2．根据指标集和权重集建立人力资源管理评估模型

根据人力资源管理职能覆盖范围，将人力资源管理职能划分为人力资源计划、制度建设、基础管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、招聘与配置、工作分析和福利管理等十项一级指标，每项一级指标依据主要工作内容划分若干二级指标 (membra)，并对每项二级指标结合企业的管理目标确定权重Wi（weight）。组织若干名评估专家对每项二级指标进行评估，根据专家对人力资源管理业务的熟悉程度合理确定每位评估专家的评估系数Cj (coeffiCjent)。每位评估专家根据对单位该二级指标的实际完成情况确定评估值Aij,各位评估专家的评估系数Cj乘以评估值Aij累加后得出该二级指标的加权平均分Ki, 加权平均分Ki乘以二级指标权重Wi为该二级指标评估分Mi（assessment of membra），各二级指标评估分累加后即为人力资源管理评估分T（assessment oftotal）。计算公式分别为：

每个二级指标专家评估加权平均分（以40个二级指标、8名专家为例）：

K1=C1A11+C2A12+…+CjA1j+…+C8A18

Ki=C1Ai1+C2Ai2+…+CjAij+…+C8Ai8

（i表示第1～40个二级指标，j表示第1～8位评估专家）

各二级指标评估分：Mi=Ki×Wi

人力资源管理评估分： T=∑（M）

二、人力资源评估模型的具体应用

企业在组织实施人力资源管理评估时，为减少、修正评估人员的主观影响，应选择多名有经验的专家或管理人员，按照对企业了解的职能实际完成情况逐项判断，对每个二级指标的实际完成情况按影响因素给出评估系数。企业还可根据专家对业务的熟悉程度给予不同的权重系数，对评估系数进行再次修正，以进一步提高评估的效果，减少对评估结果的负面干扰。企业评估小组将人力资源管理评估结果与人力资源管理评估目标进行比较，发现人力资源管理评估指标的偏差，从而为企业改进人力资源管理提供了较为准确具体改进意见。

企业成立评估小组负责开展人力资源管理评估工作，在企业内部和外部选择8名人力资源管理领域的专家成立一个评估小组，选择评估专家时要考虑具有较强的代表性，如高层管理人员、人力资源经理、外部专家和被评估单位员工各占一定比例，以利于评估时充分考虑不同层面的意见，合理利用评估中的政治因素，减少评估中易出现的高估和低估所带来的负面影响。

评估小组按照人力资源管理各项职能的重要程度确定各职能的权重分Wi，根据企业人力资源管理现状，将人力资源管理职能划分为人力资源计划、制度建设、基础管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、招聘与配置、工作分析和福利管理等十项一级指标，然后再细分为四十个二级指标。如人力资源计划再划分为制订人力资源战略、年度计划制订及执行、组织机构调整、人力资源战略动态管理四个二级指标，其职能权重分Wi分别是50分、40分、30分、20分，其它各二级指标也按此思路设置职能权重分，四十个二级指标权重分合计为1000分。

评估小组协商确定评估指标的具体项目及评估标准，对每一项二级指标所包含的内容及具体评估标准进行充分讨论并订正，使该标准具有较高的一致度、再测信度和良好的聚合效度、区分效度，以保证所有专家能从同一角度去理解各项职能所包含内容及评估标准。由于人力资源管理工作流程的关键指标不是很清晰，指标设计的界定比较困难，且大部分指标无法量化，给评估带来较大难度，因此，对每二级指标完成情况采用定性方式进行评估，根据二级指标实际完成情况设置七档评估值Aij，分别为1、0.9、0.8、0.7、0.6、0.3、0，各二级指标实际完成情况及评估值对应情况见图一。

图一各二级指标实际完成情况及评估值对应表

评估专家根据对被评估单位的了解情况填写评估意见表。由被评估单位按各二级指标实际完成情况分类进行汇报，并提供相应资料。评估专家对拟了解的情况进行询问，并审查企业提供的基础台帐、文件资料和相关报表，评估专家了解充分且完备的信息后，在相对独立的空间，采用背靠背、互不通气的方式对各二级指标实际完成情况进行逐项评估，评估意见表见图二。

图二评估专家评估意见表

评估小组根据聘请的评估专家对人力资源管理熟悉程度和权威性确定专家评估系数Cj，8位评估专家的评估值之和为100%，如考虑到聘请的外部专家理论水平较高、分管领导熟悉企业生产经营情况，可适度增加外部专家和分管领导的评估系数Cj。收集各位评估专家的评审意见后，根据评估标准及评估值（图一）转换为评估专家对每二级指标的评估值Aij，每二级指标评估专家的评估系数Cj乘以评估值Aij即为加权平均分Ki,加权平均分Ki乘以职能权重因素Wi并累加得出人力资源管理评估总分T，人力资源管理评估总分汇总方法见图三。

图三 人力资源管理评估总分汇总表

评估小组将评审意见汇总后反馈给专家组各位成员，要求各位专家参考汇总意见进行第二轮评估，第二轮评估时允许专家修改三分之一的项目评估值，然后收集、汇总并反馈，根据评估的实际情况可将此过程重复数次，直到专家的意见比较趋同时，才得出人力资源评估总分，确定最终评估结果。由评估小组提出人力资源管理评估综合意见，指出该企业人力资源做得好的方面和不足的方面，好的做法可作为经验交流给其它单位，对不足的方面限期进行改进，促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。

三、结语

通过设置一级指标和二级指标集，采用“德尔菲法”建立人力资源评估模型，对企业人力资源管理现状进行全面、规范的评价，具有较强的人力资源管理导向作用，可在一定范围内进行推广和应用。人力资源管理评估的最终目标是引导企业查找不足、及时整改、促进绩效、提升管理，因此，评估指标不宜过多，避免为了完成次要指标而忽视了主要指标，评估次数不宜过于频繁，以免造成评估成本过高，建议一年开展一次。考虑到各位人力资源管理评估专家对每个企业的实际情况了解程度有较大差异，建议先由被评估企业自评并汇报，然后由专家提问并抽查相关资料后开始评估。鉴于人力资源管理评估的复杂性和过程的多变性，建议反馈意见具有较强针对性，好的经验要尽快在其它单位推广，对不足的方面尽可能采用定量或具体事件进行描述，以利于促进被评估单位及时改进。评估指标体系应保持一定的稳定性，但指标权重在不同时期可根据企业主要工作目标进行调整。企业人力资源管理评估是人力资源管理领域的前沿问题，诸多主客观因素的制约使该项研究较为复杂，尤其是指标的设计、定性定量指标的赋值等问题，还需从理论和实践上进行更深入的研究。

参考文献

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