管理你的老板

老板很重要，炒你鱿鱼或给你升职的，永远不会是你的下属。然而管理老板也远非拍马屁那么简单，管理老板应该是你与老板之间一次登峰造极的默契合作。

职场中的关系说起来很简单，无非对下、对上、平级三种。“对下”叫管理，“平级”叫合作，我们常常觉得做好这两点，就可以得到老板的青睐了，殊不知我们遗漏了最重要的一种关系――对上。

在大多数人的印象里，“对上”关系就是讨好，这总是和很多马屁精的存在不无关系，只是手段有的高级含蓄，有的直白露骨罢了。但事实是，“对上”非但要求管理，还要求高质量的管理。这样的管理是一种健康的工作关系，它建立在适应两人彼此工作风格和特性之上，既照顾到双方相互的期望，还满足对方最关键的需求，最重要的是，它能为你自己、老板和整个公司都争取最好的结果。

职场中的关系正如双人舞，需要配合和往来，老板也是人，需要你的往来呼应，需要你的观察和理解，需要你的配合和辅佐。当你真正开始“管理”老板，你会发现你就不再是一个小小的打杂下属，而是一个有可能做老板接班人的堂堂正正的事业良伴。

管理老板三堂课

lessen1 了解你的权威倾向

你如何看待你的老板，他是你的精神导师，还是你的升职屏障？实际上，我们对待老板的态度总是遵循一定的模式，这种行为模式下，无论老板为何人，他做了什么，你都带着一副“玫瑰色的眼镜”去看待他，这副“玫瑰色的眼镜”就是我们的权威倾向。

权威倾向即我们对于权力的仰望，对那些超出我们的人的感觉，这种倾向深深地根植于我们的性格和所受的教育之中。它可以解释为什么我们第一次在老板手下工作，态度就显现得截然不同。

心理学把我们每个人对权威的倾向分成3种：依赖、反依赖和漠视。

一个依赖权威的下属习惯表现得忍气吞声，他们倾向于将老板看成是万能的“家长”，老板无所不知、老板应该为他们的事业负起责任，就他们所需要知道的东西进行培训，并保护他们免受野心过大的同事们的排挤。这种人忽略了一个问题：大多数老板同我们一样，都并非完人，他们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，他们也有自己的压力和担忧。

和依赖权威的下属相对应的是对权威反依赖的人，他们对于老板的本能反应就是痛恨，他们总是感受到老板在束缚他们，他们把老板视为体制上的敌人，抵制老板的决策，不自觉地为了争执而争执，有时候会把冲突升级到不可收拾的地步。反权威的人和上级之间的关系向来紧张，而一旦老板觉察到他们潜在的敌意，就会收起对这个下属的信任，最后让反权威者自绝道路。

除此之外，还有一种权威的漠视者。他们对权威没有任何感觉，与渴望管理他人相比，他们更乐于了解自己，他们不希望能快速晋升，因此从来只完成本职工作，对老板的工作完全不放在心上。每个人对待权威的倾向都可以不同程度地归到这三类中。

在中国，下属最多的权威倾向是依赖型。因为大多数中国人在儿童时期就被灌输了“父母有答案”的想法，在学生时期被灌输了“老师有答案”的认识，进入工作中，他们也必定会认为老板有答案；而最后，一旦发现老板没有一切答案时，又会倾向于以不屑的态度、不服从的面孔对这些人，变成一个权威的漠视者。

虽然我们的权威倾向难以改变，但是在学习管理老板之前，了解自己的权威态度有利于我们调整自己的具体行为，公平地看待自己的老板。

SOLUTION――想象练习

驻留在大脑潜意识中的情景会替我们说出自己对老板的真实感受。

首先，我们需要先给大脑出一个命题――想象你和老板的一次沟通。然后，尝试开始尽可能细节地想象出这个画面，留意在画面里，老板是单独和你在一起还是和你们一起开会，老板是站着、坐着、讲话、训话还是倾听，他采用什么样的手势。这些细节都反映了你对老板的看法。

还有一个办法能测试你对权力的欲望：你可以想自己每年要赢利100万元是什么感觉，成就感吗？那么500万元是什么感觉？1000万元？1亿元？10亿元？慢慢增加数额，看看在什么时候会对自己说够了。你能容忍的数额越大，说明你对权力的渴望也就越剧烈，相应地，你对老板的依赖性也就越小。

lessen2 体察你的老板

大部分成功人士笃信自己依靠自学和勤奋赢得了今天的位置，他们不愿意承认，自己的晋升和体察老板有什么关系。让我们举个例子就明晰了：

你要去谈判一个项目，对方只能在某一点上让利于你。这一点可以是降低产品单位价格，加快产品生产进度，提高产品附加价值，再多谈一个项目中的任何一项，你会选择哪个？也许你选择了降低产品单位价格，容光焕发地回老板面前“领赏”，结果老板毫不在意这点“蝇头小利”，他宁可你把进度提前，因为这样，当他的老板下个月来中国视察的时候，看到工作的迅猛势头，一定会对他大加赞赏，要知道，老板的老板是多么地急于让他的产品在中国市场迅速打响第一炮。

如果我们把你的老板换成一个出身寒门，依靠自己滴滴汗水赢得今天成就的转业军人？如果我们把你的老板换成一个被公司花大薪水从顶尖企业挖来的沃顿大学MBA？如果我们把你的老板换成一个临近退休、在企业不断的内斗中被边缘化、希望自己搭最后一段顺风车的老臣子？你的答案会不会因此而不同？

记住，在下任何决定之前，请体察你的老板。体察老板又有高下之分，正如马基雅维利在《君主论》中写的那样：“所有的人都知道你将要怎样，只有少数人知道你是怎样的。”他准确地描述了体察老板的两种境界。

前者建立在日常观察的表面上，我们把老板的沟通形式、喜好归类，储存在记忆中，建立一个模糊的样本。这能在很多时候帮助我们判断老板可能出现的情绪；而后者是建立在对前者的分析和总结之上的，我们要费点心思去发现，为什么他是这样的一个人，他的原则、领导风格、潜在性格是什么样的，他究竟是谁。

举个例子，假设你的女老板把24小时内回复电子邮件看成是敬业的评判标准，如果你停留在“她将要怎样”的层次，你充其量只会努力及时回邮并且不那么善意地猜测这是否因为她是个大龄单身。但是，如果你站在“她是怎样的”层次，你就会留意到，在她刚参加工作的时候，曾经因为没有即时通知老板一项数据变更，造成了一直信任和重用她的老板失去了一个大单子。你会从她的懊悔中知道她是一个多么忠诚并严格控制自己的人，你也会知道什么样的形式方法会获得她的尊重。

前者只能让你知道在面对已经发生的事情的时候，应该怎么办；而后者可以帮助你在老板遇到他都不太明白的新问题的时候，提出适合他的建议和意见。前者让你成为优秀的跟随者；而后者让你偶尔发出知音的光彩。

SOLUTION―“4W”法，摸清老板想什么

每次和老板接触的时候，记得用“4W”法多问自己一些问题，当这些问题你都想明白了，老板让你给出你的建议的时候，你才能够语出惊人。

SOLUTION―“4W”法

When

现在几点？（工作时间还是商务午餐时间？神清气爽的周一9点，还是刚刚因为跨国会议上的总部老板的问讯而忧心忡忡的晚上11点？是财报出来前还是会议结束后？）

刚刚发生了什么?（情绪是有惯性的，知道刚刚发生了什么很重要。）

Where

这是在哪？（这里是电梯还是老板办公室？是茶水间还是出差的异地？是汽车上还是客户的会议室呢？）

稍后他要去哪？（他稍后去哪，我该为他去那个地方准备什么？我该提醒什么？我该怎么提醒？）

Why

他为什么这样？（他此刻出现在我眼前的状态是常态还是非常态？他为什么急匆匆赶来？他为什么不立即解决这件事情，而是说再等一段？想这些，倒不是让你成为一个臆想狂，想这些只是在你心里建立一种信念，老板的做法总是有他的考虑和原因，所以你在有任何表态前，也请寻找你的原因，考虑周详。）

他以前什么样？（通常，那些最有分析价值的行为并不是通常的、习惯性的，而是反常的。如果老板的某些行为你以前没有接触过，那么一定要慎重对待，不要嘻哈一笑就过去了。）

Who

身边还有谁？（他和他的老板在一起？他和我们的客户在一起？他和孩子在一起？还是他和我们所有同事在一起？他的身边有谁，甚至可能决定了你要说的话题。通常身边有人的时候，老板也可以抽出身来多花时间观察你。）

他稍后要见谁？（和知道他稍后要去哪里一样，不妨在言谈中透露可能对他下一站有用的信息，一来肯定可以引起他的关注，二来可以流露出你对他的关心，当然，这些都切忌太露骨。有时候，让他在回味这一天的时候才发现你是个有用的人比让他当即发现你是个有用的人要作用持久得多。）

除此之外，平时也多问自己下面这10个问题：

他在工作中有什么样的风格？

什么样的回报激励着他？

在接下来的6个月中，什么是他日程上最重要的工作？5年之内，他想要到达什么样的事业高峰，他也许不会告诉你，但是你自己觉得呢？

你最想告诉他什么，但是又没有告诉，为什么？

他的哪些优点最让你妒忌？

你觉得他工作时候的最大弱点在哪里？你的同事也这样认为吗？

在部门中和公司中，谁是他最得力的同盟？

公司中他的人际网怎么样？行业内呢？

他和他的老板关系怎么样？哪些方面他和老板的价值观与风格相似或者不同？

你认为他对你的总体印象如何？你和他有多么的不同或者相同？

lessen3 像老板一样去思考

如果你是个工程师，生产线机台突然出了问题，你会花5个小时找出问题根源，还是用1个小时找出暂时解决方案？如果你是个项目经理，对手下个月要推出类似产品，但你的产品研发却遇上瓶颈，你会延后上市，还是先退出可用版本，日后再改进？如果你是个业务主管，老板把你放到一个冷门的新市场，你会认为那里毫无机会而自动放弃，还是把它视为蓝海，先努力耕耘再说？如果你是位行销主管，新产品上市，你只有三成胜算，你会砸下千万做行销，还是先保守观望？

面对现实吧，你和老板是不同的物种。你们思考的逻辑截然不同。你想的是钱多好做事，他想的是钱少做好算本事；你想的是一视同仁才公平，他想的是表现好的人理所当然得到更多资源；你今天的事情做不完，没有时间想以后，他想的是5年后业绩将成长两倍，现在要准备做什么；你想是没有功劳也有苦劳，他想的是没有实质收入，一切都是假的……

员工把所有的事，都连接到自己个人绩效，所以看不到大格局；老板把所有的事，都连接到公司整体绩效，所以必须看大格局。因此，要克服下属思路、思考得像个老板，首先要培养的就是格局意识。一个员工如果绩效不理想，很容易找到类似士气低下，公司转型艰难之类的原因（哪怕500强企业，很多都无时无刻不处在这样的情况中），员工分析问题都有外向化的倾向，因为他们总觉得自己是“做事儿的”，老板才难逃责难。他们很容易窥见组织的问题，挑毛病挑得头头是道，自我膨胀，以为自己是时局中唯一一个能看清问题核心的利害人物，但实际上毛病谁都会挑，关键在于解决。

下属在思考问题的时候，不要总是偏向于指出“战略问题”，而应该把执行方法考虑进去，不是揪住所谓正确的问题不放，而是把格局放大一些，寻找最有效的问题，正确的问题是唯一的、可衡量的、可以用来表功的，只有有效的才是能救命的。

SOLUTION――视线论

你应该和老板的视线保持一致，顺着他的视线观察外在。而不是逆着他的视线，指向他，观察他，看他的反应。只关注老板的作为，无论你的结论正确还是错误，都不能证明你是个超出他的人，只能证明你是一个丧失重点的旁观者。你应该顺着他的目光，看到客户的信息，看到组织内部的信息，看到竞争对手的信息。你需要直白并善意地表现自己的忧虑和担心。不过要记住的是，永远不要放弃希望。你需要尽自己的一切可能，告诉他事情会变好，有时候，看似不识时务的忠诚能够起到化腐朽为神奇的作用。

这里有一个小忠告，顺着老板的视线，但是不要有幻觉自己是老板。If you are not the boss，don’t be bossy。越权是组织的大漏洞，不是么？

注意！老板的这些底线碰不得

可以拒不服从，但是不要阳奉阴违。如果说在深入了解了一些情况的基础上，你决定对老板的指示拒不服从，至少我们可以说你是个“顽固坚持自己原则的人”。这时，老板可以派其他人马去周转，不会延误时局。而阳奉阴违则意味着你让老板对局势失去控制。

永远不要以为自己不可替代。对于老板来说，完美的组织结构应该各得其所，每个人都像拼图上的一块――中心位置并不比边缘位置重要，少哪一块都不完整。有多少自以为王牌在手的职场聪明人都因为太爱讨价还价而讨掉自己。即使再开明的老板，也难以摆脱雇主心态：“两个腿的蛤蟆不好找，两个腿的人还不多吗？”

不要替老板决定，替老板划定选择范围。不要抱着那种替老板做决定，一旦做对了，他就会大为赞赏你的白日梦，因为身为老板，他在整个公司层面获取的信息注定要比你多和准确，你猜对答案的几率并不大。这不是比赛默契的，这是商业。你要做的只是找到三种有差异的解决方案，然后客观地让老板选择。

老板最不喜欢两种人，“无作为”和“高维修”，不过最先被开除的肯定是“高维修”，如果你是个繁忙的老板，你也会赞同我的观点。因为“无作为”通常什么也不做，什么也不说，放他一放不会引起什么大麻烦。但“高维修”太喜欢当引领众人起义的侠客，对他们的看管和心理辅导稍不及时，就有可能祸起肘腋。

不要非黑即白，得理不饶人。你也许在学校里是个总拿98分的优等生，永远恪守99分和100分才在你之上的标准。但这里是在会议室，分数不存在，打分的人也肯定不是你。那些坚持自己观点比别人一定正确的人醒醒吧，在成人社会，正确不是衡量标准，适用才是。

不要老重复一件事情。我们总是有这样的情况，在会议室、和老板吃饭或者出差的时候，自以为聪明的提起一项建议，得不到答复之后就以为人家没有听见，经常提及。这就跟讲一个笑话一样，如果没有人笑，假装笑和继续讲都会让别人觉得你很愚蠢。不要逼迫老板说出那句：“Hi，我听见了，我只是不喜欢你的观点。”当做一切没有发生过，忘了它。

不要以为自己什么都可以做，要懂得向老板求助。讲求团队精神不光指同级之间，老板也是你的团队，切忌我行我素闷头苦干的蘑菇型，让老板适时介入为你帮忙，再与你共有荣誉是再好不过的手法。在现代职场“功高震主”依旧适用，所以让老板倍觉得被需要绝对是下属的天职。