成本控制在工程管理中的探讨

摘要：建筑工程项目成本管理是提高建筑企业管理水平和竞争力的重要手段之一。文章指出了项目成本管理存在的问题及改进措施。避免造成项目成本不必要的损失。

关键词：项目；成本；管理；措施

1引言

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。

2建筑工程项目成本控制的相关研究

2.1国内外建筑工程项目成本控制研究现状

国外建筑工程项目在成本控制管理中比较偏重视项目实施前的事前控制，同时也重视项目实施中的事中控制，加强对工程项目的成本控制管理；国外企业把成本控制与工程项目其他方面的管理控制相协调，设立了专门的成本控制机构，采取了全员成本控制的措施。国内建筑工程项目传统的成本控制管理偏好于在项目实施后期的控制，即事后控制，缺乏对项目实施前期和中期的有力控制。

Frank Harris and Ronald Me Caffer（1995）提出成本控制管理方法有综合损益率控制法、单个合同当前损益法、单位成本核算法和基于标准费用的系统控制法等；项目管理协会（2000）把工程项目成本控制按照过程分为了目标分析、资源计划、成本估算、成本预算和成本控制五个过程，这是五个起着相互影响作用的过程。梁监（1996）提出把建筑工程项目成本分类为直接成本与间接成本两类，按照工程项目成本分析的对象的范围与内容分为了工程成本的综合分析和单位工程成本分析。罗波，辛志胜，朱长明（2006）提出了基于工程建设项目全寿命周期造价进行的综合控制，即从设计阶段入手，对工程建设项目的方案设计、招投标、合同签订、项目实施、竣工结算及生产运营等过程进行全寿命周期造价的控制。

2.2当前国内建筑工程项目成本控制存在问题

当前我国建筑工程项目成本控制没有达到应有的控制水平，建筑企业在高度追求产值的同时却忽略了效益，成本控制管理处于弱势与滞后状态，导致了工程项目成本高、质量差和进度慢等方面的弊病。成本控制管理存在的问题包括了：

（1）设计阶段的成本控制管理不够重视。尹贻林（2005）提出工程项目的设计方案费用占项目整个全寿命费用不足1%，但是设计方案对于后续项目进展的费用影响程度有可能达到了75%-95%，同时施工图设计对关系项目投资的影响程度可达到20%-30%，然而在施工阶段即使采用了其他有效的技术方案来节约成本，但影响程度却只有5%-10%。设计工作做不到位，可能导致后续工作的变更增加了工程成本，因此对设计阶段成本控制是至关重要的。

（2） 缺乏全过程的成本控制管理。建筑工程项目成本贯穿于项目前期准备一直到竣工验收与保修期整个生命周期，因此对于成本控制工作也要对工程项目整个生命周期里各个阶段进行合理有效的控制。国内建筑企业在实施中，成本控制管理偏好于在项目实施后期的控制，即事后控制，缺乏对项目实施前期和中期的有力控制。

（3）对成本控制的单纯性。当前建筑企业成本控制管理只是针对成本单纯的控制，是一种对于事后做总结的控制方式，很难有效的避免成本的增加，事实上应该把工程项目质量、进度与安全等因素综合进行合理的量化，配合成本与其他因素的控制管理之间的关系。

（4）工程项目成本控制管理观念落后与人员专业水平限制。工程项目成本控制人员管理观念的滞后与局限性对成本控制管理起着制约作用，缺乏概预算和财务精通的工程管理人员，工程项目的定额预算与项目财务帐之间有着一定的兼容性，但却不完全一致，因此会导致一些重复劳动，降低工作效率，同时容易导致一些错误的产生。

（5）成本控制方法和制度不完善。传统的工程项目成本控制存在着技术分析与经济分析之间的脱节，投标报价不考虑组织设计、不考虑施工方案，导致了成本控制没有基于技术的支撑。同时投标报价往往忽略了市场的影响因素，缺乏竞争力；成本控制一些相关制度还不完善等。

3建筑工程项目成本控制的应对管理措施

在建设工程项目成本控制管理中，本文从组织管理方面成本控制、设计方面成本控制、施工方面成本控制和合同管理方面成本控制这4个方面着手，针对建筑工程项目成本控制提出应对管理措施。

（1）组织管理方面的成本控制管理。建筑工程项的目成本控制管理是需要多个部门共同协调合作的一项团队合作工作，从项目的前期一直到最后竣工交付使用，任何一个环节出现了纰漏都会带来成本的损失。项目经理部门应当做好一切的协调管理工作，提高管理协调能力，明确各个参与方的责、权、利，同时可以建立工程项目成本控制的内部考核机制，提高各参与方的积极性，避免一些经济风险。

（2）设计方面的成本控制管理。很多建筑企业忽视了设计阶段对项目成本控制的影响，设计阶段的费用成本占项目整个全寿命费用不足1%，但是对于工程项目的的费用影响的程度却达到了75%-95%。

在设计阶段可以利用“目标成本策划法”从设定的目标成本到设计图上来进行项目的成本控制，目标成本策划法是把传统的生产现场转移到产品的构想、策划与设计阶段，在设定目标成本的基础上进行分解，经过一致达成，继续设定目标成本，依次循环以求到达最佳的设计效果，该方法与传统的成本控制管理方法的区别如图1：

在设计阶段还可以引入价值工程理论对设计方面的技术与经济合理性、科学性以及工程价值进行详细的分析，分析建筑工程项目的功能与成本之间的关系，同时可以消除一些不必要的功能来达成减低成本的目的。在优化设计的同时，还可以考虑在满足建筑工程项目功能的情况下，通过采用不同的生产工艺技术、先进有效的机械设备、同等功能下性价比高的建筑材料等方式来对成本进行有效的控制。优化设计还要考虑和项目的施工是否能有效的搭接，从而来实现缩短工期。

（3） 施工方面的成本控制管理。建筑工程项目中施工阶段是一个重要阶段，是对设计阶段与前期工作成果的实现过程。施工阶段的成本控制参与人员多，为了保证本阶段成本控制的质量和效果，需要全面控制与重点控制相结合，目标控制与过程控制相结合。本阶段成本控制包括了施工方案的技术经济分析、网络优化、投资目标的分解与资金使用计划的编制、工程计量与价款结算、工程变更的控制、索赔控制与投资偏差分析。

本阶段人力资源、材料、机械设备等资源大量投入，对投资成本的节约效果显示并不大，但假如缺乏有效的成本控制管理便容易导致人力资源、材料、机械设备等资源的浪费，使成本超支。引起施工成本的因素包含了：国家行业政策的变化、市场方面因素、地质勘察不准确、设计变更、施工组织不合理、施工资源配置不合理、安全质量问题、环境要求、参与人员的积极性、工程支付款是否到位、其他不可预见的因素。因此在施工阶段中，首先要把握材料的管理，包括了材料采购的类型、交货、仓储、第二次搬运、用量、是否有其他材料可以代替节约成本等；其次在机械设备的使用问题上，是否有新型高效的机械设备，如何有效的安排工作生产，提高工作效率；第三、选择专业高效有素质的劳务承包，结合市场价格与项目自身因素进行选择；第四、建立参与方之间的奖励惩罚机制，提高参与人员的积极性；最后、加强工期、质量与成本之间的有效控制，合理的优化与安排资源，在保证质量的前提下加快进度从而降低建设成本。

（4）合同管理方面的成本控制管理。合同管理是建筑企业项目管理的重要内容，是从合同谈判一直到工程保修期满这段时间的合同管理工作，是有效降低工程成本和提高经济效益的途径。订立合理周密的建筑工程分包合同、采购合同，合同应当全面、准确无误，包含了责任权利条款的合约、确定合同计价体系以及工程预付款、工程进度款的支付条款、工程分包和材料价格的条款和施工过程中有关款项支付方面。

加强建筑工程项目合同管理，主动控制合同进展的情况，防止对方进行索赔；重视合同的变更，提高索赔意识。

4 结束语

总之，建筑工程项目成本控制管理是一项复合性T作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

参考文献

[1] Frank Harris and Ronald Me Caffer Modern Construction Management(4 th Edition)[M].London，U.K.: Blackwell Science L td，1995.

[2] 梁监．国际工程施工经营管理[M]．北京：水利电力出版社，1996．

[3] 罗波，辛志胜，朱长明．工程建设全寿命周期造价控制理论及其应用[J]．华中科技大学学报(城市科学版)，2006，5（23）．

[4] 尹贻林．工程造价计价与控制[M]．北京：中国计划出版社，2005．

[5] 王晓梅．中外建筑企业项目成本控制比较研究―兼谈建筑企业项目成本控制体系和公司财务的整合[J]．

经济经纬，2007，（2）．

[6] 左进．目标成本策划法在建筑业中的应用[J]．建筑经济，2006，（7）．