EPC项目成本控制探讨

【摘要】EPC（Engineering、Procurement、Construction）项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是一种设计、采购与施工完美结合的项目管理模式。一直以来因承包商采用EPC模式高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而使得这种管理模式著称于世。本文作者试从EPC管理模式的特点入手对EPC项目的成本控制进行解析，期望对同行业者从成本的角度研究这种管理模式有所裨益。【关键词】EPC项目 管理模式 成本控制【Title】Cost Control Investigation of EPC Project【Abstract】EPC (Engineering, Procurement, Construction) project management model represents the modern mainstream of Western project management, which is the perfect combination of engineering, procurement and construction. Contractors have been using this model to build high-rise buildings and large industrial construction projects with high-speed and low-cost, which explains why it is world-famous. While the author in this article is trying to analyze the Cost Control of EPC Project from its own management features and expects that it would be helpful to people in the same industry, who are studying this management model from the perspective of the cost.【Key words】EPC ProjectManagement ModelCost Control

【引言】一、什么是EPC项目管理模式

EPC项目管理模式（以下简称EPC模式）是项目总承包模式的一种，是指由承包商承揽整个项目的设计、采购、施工，对项目的质量、安全、工期、造价等全面负责，并最终向业主提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。“EPC”是“Engineering、Procurement、Construction”三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，之后在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。为了对这种模式下的合同条件予以规范和明确，国际咨询工程师联合会（FIDIC）于1995年出版了《设计―建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版了《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》以及《生产设备和设计-施工合同条件》，这3个规范文本是目前EPC模式的主要参照文本，具体选用根据建设单位和投资方的喜好。二、EPC模式的发展与现状

EPC模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。我国从20世纪80年代开始，在化工、石化等行业进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有20多年的历史。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用做法有了了解。2002年5月，中国工程咨询协会编译出版了《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》中文版本。2003年2月建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市［2003］）30号，政府主管部门对工程总承包开始大力的推广。2005年了《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005），由此推动了总承包模式在国内的加速发展。在工程承包尤其是国际工程承包实践中，随着科学技术的迅猛发展，业主方对建设工程的功能要求日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高。原来在建筑市场采用的“设计-采购-施工”各个环节分离的工程建设传统承包模式，由于存在工程进度衔接不畅、工程质量责任难以划分等问题，已经越来越不适应形势发展的需要。因此，由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式应运而生。根据美国设计建筑学会的统计，国际工程采用总承包的比例从1995年的25%上升到了2005年的45%，目前估计已远远超过50%以上。国内市场上，工程总承包从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、纺织、机械、电子、市政、地铁等行业。房屋建筑工程项目的工程总承包比例也在不断增加，取得了明显的进展。此外，随着我国对外工程承包项目日趋大型化，部分大型对外企业积极进入高端市场，不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额实现了大幅度增长。三、EPC模式的特点及与传统模式的比较1、EPC模式的最大特点是合同总价与工期固定，承包商需要比传统范围的红皮书和黄皮书（即《土木工程施工合同》和《机电工程合同标准格式》），承担更广范围的风险责任。

在传统模式下，雇主和承包商的风险分担一般遵循两个原则：最有能力控制风险的一方承担风险，合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责；在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由雇主来承担。因此，雇主和承包商将合理地分担风险。例如，在传统模式下经常采用单价合同（传统模式下有时也可以采用总价合同），对于单价合同，雇主承担了工程量估计不准的风险，而承包商承担了单价报价失误的风险。

在EPC模式下，设计、采购、施工任务全部由承包商来完成，雇主希望由承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。雇主过失风险往往也要求承包商来承担，例如雇主并不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险，而承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。在EPC模式下一般采用总价合同，合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。另外，工期通常也是固定不可调整的。那么雇主为什么要锁定价格和工期呢？因为EPC通常与融资有着密切关系，因此也有FEPC之说。由于偏重于融资安排的缘故，融资人要求项目成本一定要有确定性，不能敞口；并且还要有前瞻性，工期要求锁定，以保证融资金额的相对固定和安全，否则融资人的风险就会很大。EPC签约双方的议标比较漫长，实际上是一个讨价还价的过程，而且很重要。

与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大风险费的比例。如果一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。这样，高风险也就给承包商带来较高的利润空间。对于雇主来说，虽然在EPC模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大地缩短建设工期。2、EPC模式下雇主对项目执行过程中介入很少，由承包商承担项目的设计和实施的全部职责。承包商向雇主提供了一个配备完善的设施，“转动钥匙”即可运行。

在传统模式下，雇主处于工程项目管理的核心地位。如果雇主自行管理，则要求雇主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。一般情况下，雇主往往缺乏工程管理经验或者精力有限，自己去管理整个工程项目的效果不一定很好而且费用比较高。因此在工程实践中，雇主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司，作为“工程师”来承担雇主方项目管理的任务。在EPC模式下，雇主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。雇主并不希望介入具体的工作，一般只对承包商文件进行审核，按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。因此，与传统模式相比，雇主的项目管理任务减少了许多，通常只以委派业主代表的形式管理整个项目。“业主代表”除没有雇主终止合同的权力外，拥有雇主的全部授权。3、EPC模式的适用范围侧重不同。

传统模式主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，雇主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的。只有当设计工作完成后，雇主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，雇主对工期的要求往往不会特别苛刻。EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力等工程项目中。采用这种模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占投资比例高、采购过程厂、很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长，对于雇主来说，这是非常不利的。而采用EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而有效地缩短了建设工期。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。四、研究EPC项目成本控制的意义随着我国加入WTO，国内工程项目建设已逐步与国际惯例接轨。另一方面，随着国内市场逐步饱和，国内资金开始向外寻找出路，对外投资逐年加大，越来越多的国内承包商企业开始走出国门步入国际工程承包市场。但是在管理上，大部分国内企业仍然习惯于传统的管理模式，而对新形势下各种新的管理模式往往仍处于学习、研究和逐步适应的阶段，在对新的管理模式和各种现代管理方法的运用上与国外先进企业相比仍有不小的差距。EPC模式作为当前最为流行的总承包管理模式，已为越来越多的国内外建设项目特别是大型项目所采用。对于已经或即将跨入国际工程承包市场，并希望与国际先进企业展开竞争的国内承包商企业来说，加快学习和研究EPC项目管理模式，充分认识这种模式的特点，熟练掌握和运用这种模式下成本控制的主要做法，无疑具有非常重要的现实意义和紧迫性。【正文】一、前言

从一定意义上讲,企业的核心竞争力体现在价格上，价格又取决于成本,同等条件下谁的技术水平更先进、管理水平更高，谁的成本就可以更低，价格就更具竞争优势，企业的竞争力就更强。因此，成本的控制水平在一定程度上上代表了企业的管理水平。任何时代企业间的国际竞争，都以企业实力为基石。大多数跨国公司在建造自己的企业帝国的时候，就已在成本管理方面取得了卓越的成就，如日本的大成（Taisei）公司、美国的福陆丹尼尔（Fluor Daniel）公司、德国霍克蒂夫（Hochtief）公司、法国万喜（Vinci）公司等。成本战略的成功，使得这些企业在行业中成为领袖，无往不胜。EPC模式是项目管理的高端模式，是总承包模式中的主流模式，而发达国家建筑市场已有超过50%的工程项目采取总承包模式。这是经济全球化和科学技术不断发展与建设项目规模越来越大、内容越来越复杂、要求越来越高、涉及面越来越广所带来的必然结果。本文结合EPC模式的特点，尝试对EPC模式下成本控制的思路、原则、方法、内容和措施进行概略的阐述，希望对同行业者了解和研究这种管理模式有所帮助。二、成本控制定义成本控制，是一个组织根据一定时期或针对某项活动预先确立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。项目成本控制，就是在保证工期和质量的情况下，对工程项目中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证实现成本目标，创造较好经济效益的过程和行为。成本控制的含义一般有两种不同的理解，一是广义的成本控制，一是狭义的成本控制。广义的成本控制是从企业利润长期稳定增长出发，对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅是在既定的经营条件下，通过对实际成本的事中、事后控制达到成本目标，而且在成本形成前的设计开发阶段、预测计划阶段就进行成本的事前控制。狭义的成本控制是作为企业成本管理的一个重要环节，它和成本管理中的成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等环节相配合，形成成本管理体系。成本控制职能在成本管理中处于特殊地位，它体现了成本管理的目标，并且是实现目标最直接的手段。成本控制贯穿于成本管理的其他职能之中，成本管理的其他职能都围绕着成本控制进行。因此，从广义来看，成本的预测、计划带有事前成本控制性质，成本分析和考核带有事后控制性质。这样，广义的成本控制实际上包括了成本管理的全过程，即成本预侧、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。三、EPC项目成本控制的思路1、建立一套完善的成本控制体系所谓成本控制体系就是在成本控制中，有相关的工作程序、工作依据和确立实施成本控制的部门和人员的责任。没有这个控制体系，成本控制会处于混乱无序状况，项目成本的核算也将是不准确的。EPC项目的特点是包含设计和采购，而且多是比较大型的项目。相对于单一的工程施工项目，EPC项目的管理机构因包含了设计、采购而更为庞大，管理组织体系更为复杂，一般采用矩阵式组织结构。根据EPC项目合同内容，通常从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组（或叫做项目公司/项目经理部），以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。就程序和各部门的责任来说，首先是工程单元成本计划的制定，它应由工程或预算部门的人员来完成。制定工程单元成本计划，既要明确各种资源的消耗定额和施工机械配置，也要明确完成的时间，而工程单元完成的时间必须符合工程项目总进度计划的要求。必要时还要提出质量要求。工程部门还要负责对工程单元工程的检查和验收。材料部门要保证工程施工所需的各种材料（包括永久性工程的设备）的及时供应并且质量符合要求，同时要做好材料发放记录，特别是要记录发到哪个工程单元上了。机械部门既要调拨工程单元施工所需机械，还要做好所使用的施工机械台班记录和燃油消耗记录。作业队负责工程单元的施工，它是落实成本计划的主要责任者。作业队要在计划成本之内消耗各种资源，在正常情况下不得突破成本计划，并且要保证工程单元的工期和质量。在一个时段内一个作业队可能同时施工几个工程单元，而这几个工程单元可能共用一些材料、人工、机械和周转材料，这种情况下作业队要对这些消耗在不同工程单元上的资源进行记录；不能做明细记录的，要进行合理分摊。以上各个部门准确地记录好各项成本要素是极为关键、重要的，它是保证实际成本准确控制的基础。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部预算定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目管理组（项目公司/项目部）、作业层以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为项目成本还涉及到其他与项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。EPC项目对项目经理和工作包（工程单元）负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力、协调力和领悟力；必须熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远高于普通的项目管理。工作包（工程单元）负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。国际EPC项目的管理组成员不乏MBA、MPA、PMP等管理专家，也包括其他的技术专家。工作包（工程单元）负责人往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经验，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。组建一支高素质、高效率的管理团队是项目成本控制体系有效运转的保证。2、实行全过程控制项目成本的发生涉及到项目整个周期。EPC项目一般采用固定总价和工期相对固定的合同模式，承包商承担的风险范围比单一施工项目要大的多，因此要更加注重成本的全过程控制，即从投标开始至中标后的实施及竣工交验全过程实行成本控制。特别在投标阶段，做好成本的预测，要对业主提供的投标指南、合同条件、业主要求、投标书附录、保函格式、地勘、气候、水文条件以及项目当地的市场资源情况、政治因素、社会环境、物价情况等做到尽可能详细的调查了解，科学评估影响成本的各种风险因素，确定合理的投标价格，签好合同；在中标后的实施过程中，优化方案，提高效率，制定好成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，控制好事中成本，特别在设计阶段要做好从方案设计、初步设计到详细设计的三阶段优化，尽可能采用最经济的设计方案；在竣工验收阶段，要及时交接项目办理竣工结算，使项目顺利转入保修阶段，做好成本的核算和分析。3、加强财务核算管理要严格控制成本开支范围，执行费用开支标准和有关财务制度，准确划分和记录各项成本，对各项成本费用的支出进行限制和监督。要及时分析和预测未完项目成本，发现可能造成成本增加的因素，及时采取预防和纠正措施，杜绝可能发生的浪费，确保成本目标的实现。要做到准确的财务核算，并且把项目成本核算到具体的责任单位或单元，一个重要前提是合理地选择或划分成本控制的工程单元。被选择或划分的工程单元，就是成本控制的对象。这种作为成本控制对象的工程单元，可以是一个分部工程，也可以是一个分项工程，可以是一个工序，也可以是一段工程。但不论如何选择或划分，其基本原则是：所确定的控制对象，它应该是在设计、计划、验收和结算上可以独立的。通常有效的做法是把工程进行工作结构分解（Work Breakdown Structure，缩写为WBS），即把整个工程项目分解为几个层次，其最底层的称为工作包（Work Package），而工作包就作为成本控制的对象。只要作为成本控制对象的工程单元确定，并且这些工程单元的计划施工时间也已确定，那么工程单元施工活动所需资源（人工、材料、施工机械设备等）就能相对地确定，项目成本就能做到有效的归集和核算。四、EPC项目成本控制的原则1、成本最低化原则。项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进成本不断降低，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为项目准备阶段的成本控制只是根据承包合同BOQ清单和项目组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。5、责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 五、EPC项目成本控制的方法1、标准成本法标准成本，是指以科学方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析，企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较，以显示成本差异，并按照例外管理原则，就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施，以控制成本达到成本抑减的目的。标准成本制度通常分三步骤进行：首先是标准成本的制定。一般以同行业先进水平或历史成本的平均值为依据，结合自身营运的内外部环境变化情况，列出不正常因素，并考虑未来变动趋势等来制定标准成本。其次是对差异的计算和分析，通过对核算后的实际成本和标准成本的比较，找出差异，分析差异产生的原因，对差异及其产生的主客观原因作深入的调查研究，最终落实到责任单位。最后，根据分析结果，采取适当措施予以纠正。2、变动成本法变动成本法，是根据成本形态将全部成本划分为变动成本和固定成本两大类，只将相关时期内用于生产的直接材料、直接人工和变动性生产费用计入成本，而将固定性费用和非生产成本作为期间费用，直接计入当期损益的成本控制方法。变动成本法源于管理人员对成本实施管理时，销售增加的同时，利润却较少这一现象的关注和分析。变动成本法是管理会计学中核算成本的基本方法。它是根据成本习性的特点核算成本。在计算产品的生产成本和存货成本时，不包括在生产过程中的固定费用，而把其作为期间费用来处理。变动成本法为企业经营管理者进行规划和控制开辟了新途径，体现了许多优越性，但并非十全十美。3、作业成本法作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本控制方法。该计算法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客的一种成本计算方法。由于作业消耗了资源，产出消耗了作业，因此，资源应通过资源动因分配给作业而形成作业成本，作业成本应通过作业动因分配给产出，即间接成本和辅助费用采用多种成本动因进行分配，提高了成本分配的准确性。作业成本法具有传统成本核算不具备的两大特点:一是在成本分配方法上引入了成本动因概念，将传统的单数量分配基准改为财务变量与非财务变量相结合的多元分配基准，增强了成本信息的准确性；二是它强调成本的全程战略管理，将成本控制视野延伸到市场需求和设计阶段，注重优化作业链和增加顾客价值，提升了企业的管理层次。4、目标成本法目标成本是企业根据产品质量、性能和用户所能接受的价格及企业所能接受的目标利润确定的企业在一定时期内应该达到的成本水平。目标成本法就是根据目标成本对成本活动进行控制，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本的成本控制方法。目标成本法是以设计阶段为中心，结合企业各个部门的管理职能，以综合降低成本为目的而实行的成本管理方法。5、责任成本法责任成本法是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各责任层次分解项目全面的预算内容的成本控制方法。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录，定期做出业绩报告，是加强工程项目成本管理的一种科学方法。责任成本管理要求在企业内部建立若干责任中心，并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制，责任中心按其控制区域和责任范围的大小，可分为成本中心、利润中心和投资中心。在项目组织里，项目管理组（项目公司/经理部）、作业队、班组都是一个成本中心，项目管理组（项目公司/经理部）中的有关部门，如财务、技术、采购等也是一个成本(费用)中心。根据责任中心的划分，确定不同层次的“责任预算”，从而确定其责任成本，进行管理和控制。责任成本法作为企业的一种管理控制技术，它的理论依据源于分权管理、系统论、控制论、运筹学和数理经济的有机结合。它以人为本，以效益为目的，以过程控制为手段，以作业单元消耗资源为对象，并拓展知识经济时代的数位管理理念，实现企业资源的优化配置和倍增效应，从而推动企业的管理创新能力，最终达到降低成本的目的。6、偏差控制法项目成本控制中的偏差控制法，是在制定出计划成本的基础上，通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差，分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除不利偏差而实现目标成本的一种方法。在项目成本控制中，进行成本控制的偏差可分为三种：第一是实际偏差，即项目的预算成本与实际成本之间的差异；第二是计划偏差，即项目的计划成本与预算成本之间的差异；第三是目标偏差，即项目的计划成本与实际成本之间的差异。7、挣得值分析法挣得值分析法是对项目成本、进度综合度量和监控的一种方法。根据预先制订的管理计划和控制基准，在实施工作中进行定期地比较分析，然后调整相应的计划反馈到实施计划中。有效地进行项目成本和进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度提前或落后。可见，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。

六、EPC项目成本控制的内容按照全面成本控制的理念，EPC项目成本控制应该包括所有的部门系统和人员，从财务核算成本归集的角度分为直接成本和间接成本；从影响成本的关联性大小分为主要成本因素和次要（或相关）成本因素；按部门系统责任可将成本控制分为：材料（采购）和物流成本控制、人工成本控制、机械成本控制、质量成本控制、工期成本控制、技术成本控制、设计成本控制、合约风险成本控制等。直接成本是直接发生并耗费到工程实体中的成本，主要包括人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费等。占项目成本比例最大的就是材料、人工、机械费三大部分，通常占到项目总成本的80%～90%甚至更多。间接成本，指为完成工程施工任务而投入的，不构成工程实体的资源投入，主要包括各项管理费用，如管理人员的工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费等。间接成本与承包商单位的管理水平、施工条件、施工组织等有关，单项工程的间接成本与工期成正比关系，随着工期的延长而增加。控制间接成本，一是要在最短工期内完成项目；二是要对项目的机构和管理人员合理设置，根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，尽量选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；三是严格控制各项管理费开支，实行限额管理，如差旅费、招待费、办公费等。以下按部门系统将EPC项目成本控制的主要内容分述如下：1、材料（采购）和物流成本控制EPC项目的材料包括构成工程实体的设备。材料成本在总承包合同价款中所占的比重一般在50%以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致亏损。材料和物流成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，作业队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，大宗采购实行公开招标；②运费控制。综合考虑运输价格、运输效率和安全性等多方面因素，选择合理的运输方式和运输商；③考虑资金、时间价值，根据市场价格浮动的趋势和施工进度计划，选择合适的进货时间和批量，减少资金占用，尽可能降低材料储备；④根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；⑤根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。此外，在EPC项目中，设备材料的采购是以设计为依据的。不仅需要设计向采购方提供设备材料采购清单及询价技术文件，而且设计还要协助技术部门承担对供货商提供的技术文件及图样进行审查和确认的工作。设备制造过程中，设计协助采购方处理有关技术问题，必要时还应参加由采购方组织的关键设备材料的检验工作。2、人工成本控制在预算定额成本范围内，通过合理的措施控制人工成本：①改善劳动组织，减少窝工浪费，可根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到作业队进行控制；②实行合理的奖惩制度，建立必要的激励机制；③加强技术教育和培训工作，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，努力合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；④加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例；⑤对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；⑥在用工方式上，能包工的尽量包工，能按计件、计量核算的尽量按计件、计量承包。3、机械成本控制充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率；配置更新机械设备时，合理进行选型配套，注意一机多用，并做好一次采购成本、检修维护成本与设备正常利用率的全周期技术经济分析；合理配置设备维修养护人员的数量，建立设备常规配件的快速保障供应机制，测算经济储备量，保证机械设备的正常快速修理。施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械成本的高低。保证完好率主要是要防止施工机械的非正常损坏。使用不当，野蛮操作，或者忽视日常保养，这些原因造成施工机械的非正常损坏，都会大幅度地增加维修费用。至于施工机械工作效率低，光运行，不出活，不但要消耗燃油，而且为弥补效率低下造成的误工需要投入更多的施工机械，同样也要增加成本。4、质量成本控制质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和，包括质量预防费用、质量检验费用、内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）等。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，既是合同的要求，也是承包商单位的基本责任和义务。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大项目成本。要避免这种倾向，首先在初步设计、施工图设计和施工组织设计阶段就要对质量目标的确定有一定的前瞻性，整个项目团队和各个部门要有统一一致的质量成本理念，对质量目标不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标，应以经济合理注重效益为原则；其次，要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本。5、工期成本控制合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。工期安排的合理性，是影响项目成本的重要因素：①工期延长将加大企业设备和人力资源的占用，增加企业管理费用，直接导致成本的增加；②过渡的工期压缩也并非是低成本和经济合理的，它将导致企业资源的过度集中投入，资源使用不平衡，资源大量被单一项目占用，增加资源的机会成本、资源的调集费用、资源的管理难度，导致资源效益不能充分发挥或直接浪费资源。所以符合低成本原则的工期管理是：实现资源优化配置，均衡生产，没有过度赶工，也没有开工不足。EPC项目的实际工期进度是动态、不断调整的过程，它受到业主条件、专利商条件、供应商设备材料的制作周期和内部管理各因素的影响。在编制项目总进度计划时，需要将设计进度计划、采购进度计划和施工进度计划结合起来编制。在项目实施过程中，采购进度受到设备制造周期和第三方( 如运输) 的约束，施工进度受到客观存在的工序逻辑关系的制约，设计进度往往也受到采购、施工进度的限制而需要加以调整。因此，编制进度计划时，要充分考虑相关各方的逻辑关系和资源分配，做好交叉衔接，重视设计、采购与施工之间的协调配合，制订出科学合理并留有一定余地的项目总进度计划，实现合同工期和成本目标的完美结合。此外，在项目的实际实施过程中，往往由于各种主客观因素，如业主方资金原因、气候原因，外部资源因素，以及自身施工准备不足因素，如设备、材料、劳动力不能按时进场等原因，造成工程延误。为了把延误的工期赶回来，或者要增加设备，或者要更换人员，这些必然导致成本费用的增加。至于延误总工期，即使不罚款，也要增加管理费用和其他开支。如遇到延误工期罚款，则损失将更大。因此，在编制项目总体进度计划时，适当留有余地是非常必要的，必须在充分考虑各种主客观影响因素的情况下确保在合同工期内完成项目，这是工期成本控制的关键。6、技术成本控制在项目管理的实践中，作为材料、人工、机械费的控制管理已为大多数企业所共识，然而，从优化技术方案来节约成本却被许多企业所忽视。施工方案的优化是降低工程成本的重要途径，按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全、提高经济效益。在项目实施过程中，应对施工过程中的各阶段进行施工方案比选，应用价值工程的原理对项目作多方案的经济技术比较。比如，每个工程项目开工初期对临时设施可以采用自建、租用、自建与租用相结合等方案。对工期较长，人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。通过优化技术方案可以大幅降低成本。一旦方案确定，所需投入的各项直接和间接成本基本确定，节省空间往往就有限了。应该说从优化技术方案入手解决成本管理问题是最有效的办法之一，是给项目管理带来较大利益的有效途径。7、设计成本控制对于EPC总承包项目而言，成本控制的内容还包括设计成本。据国内外统计资料表明，大型工程项目设计费用一般只占工程总投资的3%左右，但这很少的设计费用却对工程总投资的影响达到了80%以上，在满足同等使用功能的前提下，经济合理的设计能有效降低工程造价的5%～20%，对项目投入使用后的长期经济效益的影响更是无法估量。在总承包项目中，设计费用占项目总成本比较低，但设计对项目的总投资影响最大。图六-7.1为不同的项目阶段对项目投资的影响程度示意图。

根据国内外对大量工程项目的调查分析得出，在项目周期里越是前期的工作对项目投资（成本）的影响越大，因此，设计阶段对项目投资（成本）进行控制是十分有必要的。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性是75%～95%；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性是35%～75%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性是5%～35%。可见，控制项目投资的关键在于施工之前的初步设计和项目实施过程中的设计管理。另外，设计阶段是否顺利，直接影响到整个项目的进度和质量。因此，设计管理是项目成败的关键环节。图六-7.2是不同的设计阶段对项目投资和项目成本的影响关系。通过结合不同设计阶段的特点，对设计进行有效管理，尽可能经济合理地优化设计，可以更好地实现项目的投资（成本）控制目标。

设计对项目成本的影响不但体现在设计优化上，还反映在设计质量上。采购的招投标需要以设计提供的技术询价书为基础，而设备厂家的制造图纸是按照设计规定的数据表、规格书和图纸要求来完成的，而且必须经过设计的审查批准后才能进行设备的预制和制造，设计图纸的高质量可以保证采购起点的高质量；现场施工工作是按照设计完成的图纸进行施工的，设计图纸的高质量可以减少施工的返工，增加施工的可行性，简化施工工艺，保证施工连续顺畅，从而大大降低施工成本。

8、合约风险成本控制由于EPC项目通常都是总价和工期固定合同，承包商承担了大部分的风险。因此，对于合约风险的成本控制就显得尤为重要。风险成本的控制贯穿于项目的全过程，尤其在投标阶段要做好充分的风险因素调查，报价时要把所有能够预见的风险考虑进去，力争获得价格合理的中标合同。一旦合同签订，价格和工期已经锁定，这时承包商就要指定专门的部门建立风险因素控制台帐，对项目执行过程中的各种风险进行动态监控，定期分析，制订有效的风险防范与纠偏措施，努力将各类风险成本控制在预期可以承受的范围内，保证项目的正常进展。化解和控制风险成本最有效的手段是抓好索赔，就是在合同执行过程中，在和业主方保持正常良好关系的前提下，合情合理地抓住一切可以索赔的机会，及时收集、保存同期记录，整理完整的索赔资料并在时效期内发出索赔函。通过过程中的有效索赔增加合同价款或者工期，降低合约风险成本，从而努力实现将高风险转化为高利润的管理目标。

有效化解合约风险还可以采取风险转移的方式，如购买合适的保险或者将合同分包。要争取和分包签订有利于主包方的分包合同，通过合同的签订尽可能的把施工过程中分包工程有关的风险都转嫁给分包商，相应减少主包商的风险。分包进场后，并不意味着已将风险转嫁出去了，还需主包商在施工中时时监控，根据实际情况加强管理，否则只能是给主包商增加了额外的风险。有的大项目往往分包商有不少，在施工中如何协调主包和分包的工作以及分包与分包的工作是一项重要的工作，主包商应根据不同分包的特点和主包的整体进度计划，为自己和不同的分包提供足够的工作面，制定一个各方能交叉施工又不影响进度的总工作计划，并在施工过程中加以动态管理和调整。如协调不好，只会引起整个工程进度的延误，还有分包商对主包商提出的意外索赔。加强监控的另外一个主要原因就是要不断检查分包商在实际施工过程中的执行能力，不时针对分包商施工中产生的问题进行分析了解，可以帮助分包商解决的就一起协商解决，如实在是因为分包商的资金存在严重问题或者管理水平极差而不能完成分包合同规定的任务，则需要马上向分包商提出最后通牒或按合同规定中止合同，以避免因为分包的原因拖了整个项目的后腿。总之找分包商进行施工是一把双刃剑，用的好就可以适当地转移掉部分主包商的风险，反之则会增大项目风险，影响到主包商的整体项目进行。七、EPC项目成本控制的措施1、从技术措施上，运用先进的项目管理技术和手段EPC项目包括设计、采购、施工三大系统，而且通常都是比较大型的项目，相对于单一的施工项目其组织体系更加庞大，管理系统更复杂。因此，不仅要有良好的组织设计和项目管理机制，还要有先进的项目管理技术和手段做支撑。早在2003年，建设部就了《2003～2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》，对施工企业信息化建设提出了明确的要求。针对总承包企业提出要重点建设“一个平台(网络平台)、三大系统(工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统)”。应用体系建设应推行以工程数据库和模型设计为主的集成化、智能化设计技术，建立和完善工程设计系统，推行协同设计；建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统；建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。项目管理技术还包括标准化技术。EPC总承包需要更为重视的是总包协调和整合能力，很多的工作内容总承包方自己不会亲自去做而是分包出去，因此对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是总包方的核心能力。项目总包方通常驾驭很大的规模，所以对管理的标准化程度要求非常高。也只有很高的标准化水平，才能保证总包能够对很大的管理幅度进行有效监控。项目标准化体系包括技术标准体系、管理标准体系（管理手册、设计手册、采购手册、施工手册、质量手册、安全环保手册）、编码体系（工作分解、材料编码）和定额体系等。运用先进的项目管理技术和手段是实现EPC项目有效成本控制的保障。2、从经济措施上，建立责任清晰的成本控制分析、监督和奖惩制度成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程。工程单元的成本核算出后，财务配合合约部门要同计划成本相比较并进行分析，找出节约或超支费用的原因，分清责任，采取措施，避免在下一个工程单元成本控制中再出现类似问题。因为当发现成本超支时，损失已经造成，很难甚至无法挽回。因此，为保障成本控制的实现，还必须要有相应的监督和奖惩制度。对于作业队的奖惩，不但要看成本计划是否实现，而且要看各种消耗是否合理、工期是否超出、施工质量是否出现问题。对于上述方面，要根据奖惩办法的规定，综合考评，予以奖惩，并且要兑现。同样，对于材料、机械等部门在成本控制上应负责任的考评和奖惩也要兑现。3、从管理措施上，加强成本意识教育，强化全员成本理念项目成本管理是一个全员全过程管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工和管理人员，而不仅仅是财务预算人员。因此在项目内部要大力宣传“成本管理，人人有责，人人受益”的观念，加强全体职工的危机意识、参与意识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理；同时要提高项目内部各部门之间协作配合意识，既有协作，又责任分工。通过加强成本意识教育，强化全员成本理念，改变企业常用的仅靠奖惩实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，无疑是一种既节省费用而且事半功倍的成本管理方式。八、结束语 项目成本控制体现了项目管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容。成本的控制程度是项目管理绩效评价客观、公正的标尺。切实加强成本控制，最大限度地提高经济效益，是企业生产经营的最终目的。因此，在当前竞争日益激烈的市场条件下，承包商企业必须树立强烈的成本控制意识，熟练掌握各种高端项目管理模式下成本控制的原理和方法，加强项目的成本控制。【参考文献】① 国际咨询工程是联合会：设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件，2007（5）② 建设部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市［2003］）30号，2003年2月③ 穆梅、穆军：EPC项目的风险管理，国际经济合作，2006第5期，40－43。

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