星级酒店成本控制探讨

摘要：近年来随着酒店业的快速发展，星级酒店层出不穷，若想在激烈竞争中取得一席之地，成本控制已经成为酒店做好经营管理、争创效益的重要基础和保证。文章列举了酒店成本管理存在的现状和问题，阐述了存在问题的原因，说明了成本控制的不足，对酒店未来成本控制方向做了一些探讨，提出了成本控制的改进方案。

关键词：星级酒店；成本构成；成本控制

环视中国经济市场，酒店业正逐渐成为市场的重要组成部分。在旅游业日益红火的今天，酒店业也得到蓬勃发展，2015年新增酒店达460家。如何在众多的同行竞争中占有一定市场份额，进行有效地成本控制成为多数酒店持续经营、提高效益的重要手段。出于对酒店竞争力的思考，本文从标准化、规范化入手，通过分配定额、明确责任、定期考核等手段，以改善成本管理现状，达到降低成本费用、提高经济效益的目的。

一、星级酒店成本构成特点及带来的影响

星级酒店作为酒店行业的中高端群体，其成本有自身特点，在一定意义上可视为获取利益的价值牺牲。因星级酒店具备一定规模，不同于快捷酒店，成本投入大，涉及人员多，业务流程繁琐，这就容易产生管理脱节，造成严重浪费。加上星级酒店作为外来品，我国酒店在管理上仍然存在观念落后、管理方式不成熟、成本控制能力薄弱的现象，制约了酒店的长期发展，影响星级品牌的整体提升，最终因失去竞争力而退出酒店业的舞台。

二、星级酒店在成本管理过程中存在的问题

1. 重投入，轻务实。很多投资者为摘得星级资质，通过各种融资方式不惜财务成本，大量投入资金购置设备，使其无论在规模上还是档次上都超标准配置。投资者认为大投入必定会带来大产出，忽略了市场吸纳程度和投入产出比例，没有结合消费者的消费意愿调整经营思路，脱离实际，务虚不务实。

2. 成本管理意识落后。在对待星级酒店管理过程中，管理者往往采用传统酒店行业成本管理模式，观念狭隘，片面强调节约费用、减少支出甚至不发生支出，看中短期行为，缺乏战略规划。成本控制未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，管理方式粗放，管理范围局限，对业内其他酒店的成本状况也不加以分析和比对。

3. 缺少科学完善的成本管理体系。多数酒店在经营年度初期会制定年销售额及利润指标，只看重几项宽泛的经营数据，但对管理过程及每项环节缺乏掌控，没有详实的成本预算指标和消耗定额，管理简单，不注重细节，没有形成一套完整合理的控制体系。

4. 对成本管理认识不全面。很多酒店对成本的管理机械定义在少用一张纸、节约一支牙膏、节省一双拖鞋等简单的、内部管理模式中，只控制食材的取量、一次性消耗品的使用和减低人力成本等方面，忽略因服务质量下降、商誉降低带来的潜在损失，对酒店外在的价值链缺乏思考，只有纵向管理，没有横向的、内外兼顾的全面管控。

5. 成本管理的人员素质偏低。酒店管理是一门专业性极强的行业，特别是星级酒店，欧美等发达国家一直处于这一行业的领先地位。近年来我国有不少新兴的管理人才在经过专业培训后，进入酒店领域发挥了杰出的作用。但仍有不少酒店的管理人员半路出家，未经过正规学习，专业性不强。酒店也忽视对人力资源的培养和相关业务培训，使得员工专业技能普遍低下。另外，还有不少员工抱着事不关己、高高挂起的心态，对成本消耗不管不问，缺少职业精神。

三、影响星级酒店成本控制的因素分析

1. 投资理念与管理手段。有部分投资者存在一切遵从“高大上”的不良心态，为了满足自己的“里子”和“面子”，不惜斥巨资筹建星级酒店，认为头顶五星的光环不愁市场的回报，缺乏市场调研，盲目投资，甚至于将高出基建成本数倍的资金用于装修，这必将极大提高酒店的财务成本，使酒店亏损开张，如果后续跟进乏力必将出现资金断裂的风险。在投资理念中应本着理性的态度去客观地分析市场，以合理的投入减轻经营负担，这样方使酒店在运营之初可以轻装上阵，取得良好开局，得以良性发展。

还有很重要的一点，就是多数酒店管理者忽略了基层班组在成本管理过程中所扮演的角色，认为成本管理由各部门经理负主要责任，普通员工发挥作用不大，使得基层班组无法参与到成本管理的过程中，导致管理出现断层，难见成效。如果全体员工都置身于成本管理的每个环节，使成本管理360度无死角，那么定会杜绝浪费现象，对降低成本有极大的推动作用。

另外，成本管理制度出台后多年不修订、不更新、不完善，也是很多酒店普遍存在的现象。他们凭借以往的制度管理着日新月异的新态势，知识缺乏更新，与时代脱节，与绩效显著的酒店在管理上差之千里，被远远甩在其他同行之后。如果将管理制度不断推陈出新，根据管控过程中出现的弊端适当调整制度、完善各项指标，这将会给成本管理注入新的生机，带来新的成效。

2. 成本管理与考核制度。一些酒店没有建立定额管理、计量验收、资产定期盘点等制度，也没有制定物料的申购、验收入库、分配、转供、及报损的制度流程，原始记录不健全，出现问题无据可查、无章可循，存在执行无标准或执行不到位的情况，致使制度丧失了监督管控的作用。建立健全成本管理基础工作，可使管理在执行过程中有衡量标准，管理目标清晰，能够更好地把握控制尺度。

考核制度也不全面，考核停留在绝对数指标的控制上，没有把上游供应商和下游消费者结合起来进行比对分析，并随市场行情的变化做相应调整，使成本考核在封闭的内部模式下进行，缺少外部环境的融入，脱离实际，成为孤立、僵化的旧马车，无法真正达到成本监督的作用。科学完善的考核制度，可使成本在管理过程中介入了考核机制，对无法达标的事项进行分析，找出原因，使成本管理得以真正落实。

3. 激励措施。酒店一方面大力提倡节约成本、出台一系列管理制度，要求所有员工杜绝浪费，另一方面却又未将节约的奖励机制与员工的经济收入挂钩，对成本控制效益显著的部门也缺乏鼓励，不能充分调动管理者和员工的积极性，员工失去了参与的热情，使成本控制成为有名无实的空谈。建立合理的奖励机制，可以调动各部门及所有员工的积极性，让员工看到节约成本给他们带来的实惠，员工会以更大的热情投入到成本管理的过程中。

4. 人员培训。酒店员工来源于四面八方，整体素质参差不齐，如果不建立良好的培训机制和人才培养计划，即便制度再科学完善，企业也会丧失核心竞争力。很多酒店对员工培训重视不够，没有定期培训计划，疏于思想灌输，导致员工成本意识淡薄，没有节约成本的主观动因，使成本管理制度丧失了人为色彩。良好的培训机制，使员工可以更好地掌握成本管控细节，树立节约成本的观念，发挥员工的主观能动性，对成本管控起到事半功倍的作用。

四、改进星级酒店成本控制的对策

1. 突破固有的思维方式，打破传统，树立战略成本经营理念。投资者应从错误的心态中解放出来，不要一味追求高端，应在充分考察市场后，结合实际运营能力，量体裁衣制定投资及经营策略，实实在在地权衡投入产出比例。只有这样，才能使酒店甩掉包袱，轻装上阵，获得持续发展。

在成本管理模式中，传统的方式一般立足于短期成本管理，看中眼前行为，是战术性的成本管理。而酒店要想取得持久的竞争优势，应从酒店全局出发，根据酒店整体发展战略来部署长期生存和发展壮大的计划，把内部结构和外部环境结合起来，使成本管理从竞争角度入手，进行全盘考虑，从而达到知己知彼、洞察全局的作用，这样才能在竞争中取得主动，最终实现酒店的战略目标。

2. 明晰成本控制范围，完善成本管理的基础工作。酒店成本应严格按照国家财政部和旅游主管部门有关成本开支范围的条例执行，根据酒店经营业务的实际情况，确定成本费用项目和相应的成本开支范围，划清应计入成本的经营管理费用和基本建设、专项工程支出及其他非经营成本费用。清楚了成本控制范围，便于清晰地找到成本控制的落脚点，明确成本控制的方向，有利于我们编制成本控制计划，避免了盲目无序地碰壁。

同时，各种食品原材料、客房用品、五金材料、低值易耗品等，在领用、退料、报废等环节中都必须有详细完整的原始记录，原始记录的填制和传递应按规定程序进行操作。完整真实的原始档案是进行成本费用管理的必备条件，可以明确职责，加强管理。

3. 建立科学有效的成本核算体系。有了明确的成本控制范围和完善的基础资料，那么如何进行成本核算则成为酒店成本控制的至关点。首先应制定各类消耗定额，对经营过程中所耗用的料、工、费应制定先进、合理、切实可行的定额，各部门根据定额实施并进行考核。制定出消耗定额可以使经营部门在操作过程中有据可循，有了成本控制的依据，避免出现盲目求"省"的状况。其次严格计量验收工作，做好各种食品原料、物料用品、五金材料和低值易耗品的收发、领用、转移和报废等环节的计量验收工作，同时做好经营和管理过程中的能源消耗计量工作，为成本核算提供数据支撑。第三基层主管以各类计量验收和消耗定额为依据，逐个环节进行比对监督，将核算结果逐级上报。这种自上而下地贯彻、又自下而上地反馈，形成了一套连贯合理的成本管理体系，既能及时反映存在的问题，又能纵观全局，把握成本控制的命脉，起到事半功倍的奇效。

4. 完善成本管理的组织体系和考核机制。实行成本费用管理责任制，总经理对酒店整体经营全面负责，各部门经理对本部门的成本费用负责，主管对所辖班组负责。成本财产管理部门负责各项成本控制的落实与考核工作，将成本费用定额指标分解落实到各有关归口管理部门，各归口管理部门再进一步分解为各个具体小指标落实到班组和个人，并结合班组和个人经济责任制考核指标对其考核。通过考核机制使得各班组和个人明确了各自的任务和目标，开始关心成本和费用指标的完成情况，使得成本管理真正成为一项全员管理工作，达到了真正降低成本的目的。

5. 定期组织培训，提升员工整体素质。在成本管理的整个过程中，每位员工都扮演着重要角色。酒店不应忽视员工的作用，对新入职员工进行整体培训，对老员工也要定期组织学习，不仅要培养新老员工的职业精神，而且还要让员工全面了解成本核算监督的全过程，掌握各项考核指标。这样可以使我们的员工置身于成本管理的氛围中，树立了良好的工作态度，凝聚以人为核心的主观力量，降低成本，壮大酒店实力。

五、结论

本文从星级酒店目前的现状和存在的问题入手，从投资理念、管理考核、培训机制等方面进行了详实的分析，对酒店如何在激烈竞争中与对手抗衡、取得持续发展，提出了建立有效的成本核算体系和组织体系、完善考核奖励机制、培养人才等一系列措施，通过调整战略思路、规范成本管理、调动全员参与的方式，充分发挥成本优势，以合理的投入获取最大利益。

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（作者单位：芜湖立宇建设有限公司）