跨国公司全面预算管理的特殊性

摘要：全面预算管理是一项重要的管理工具和内控形式，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。跨国公司作为一种在多国从事生产经营的经济实体，同样需要全面预算管理这种管理工具，但其本身的特征决定了跨国公司全面预算管理的特殊性。本文将从公司组织结构、资本预算及绩效评价角度对跨国公司全面预算管理的特殊性进行分析。

关键词：跨国公司；全面预算；特殊性分析

一、概述

(一)跨国公司的定义和特征

联合国贸易与发展委员会在《1995年世界投资报告》中，对跨国公司的描述性定义是：“跨国公司是由母公司及其在国外分支机构组成的股份制或非股份制企业”。其中，母公司是指通过拥有一定股权份额在母国以外控制其他实体资产的企业，通常情况下，拥有股份制企业较多的普通股股权份额或选举权，或非股份制企业的相当权益被认为是控制资产的最低限度；国外分支机构是指投资者在他国拥有允许其参与企业管理的股份份额的股份制企业或非股份制企业(股份制企业10％的股权。或非股份制企业的相当权益)。具体地说，国外分支机构是指跨国企业在东道国的子公司、附属企业和分公司。子公司是指在东道国直接拥有50％以上的股东选择权。有权指派或撤换多数管理、经营或监督人员的股份制企业；分公司是指在东道国的独资或联合拥有的非法人企业。包括外国投资者的常设机构或办公室，外国直接投资者与一个或更多第三方的非股份合作或外资企业，外国居民直接拥有的土地、建筑物(政府机构拥有的建筑物除外)或其他不可移动设备与物件，外国投资者在他国拥有并营运一年以上的可移动设备(如船舶、飞机、油气开采设备)。

概括地说，《1995年世界投资报告>中对跨国公司的定义是：在两个或更多国家建立分支机构，由母公司进行有效控制和统筹决策，从事跨国界的生产经营活动的经济实体。

根据跨国公司的定义，笔者总结出跨国公司的基本特征主要有以下几个方面：

1、具有相当的经营规模和实力，是国内各项工业中领先的公司。

2、对外直接投资。在国外开展实质性的经营业务。跨国公司以对外直接投资作为跨国经营活动的主要方式，直接投资是跨国公司形成的基础。

3、跨国公司施行一体化的组织管理。具有全球战略目标。

4、经营业务国际化：跨国公司尽管开始都是立足母国，但母国并不是跨国公司的最终目标市场。其最终目标是全球市场。并实现经营业务国际化。

5、生产经营多样化：多样化生产经营是跨国公司发挥其经营优势、降低成本和风险的重要途径。

6、市场交易内部化：交易成本的存在和市场失灵促使企业进行内部化，即建立内部市场以取代外部市场，跨国公司内部贸易在国际贸易中占有很大的比重。

(二)全面预算管理的定义和特征

全面预算管理是企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算考评等多个方面。全面预算管理是一项重要的管理工具。能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算是发达国家成功企业多年的经验之一。对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。

全面预算管理具有“全员”、“全额”、“全程”的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解。人人有责任，让每一个参与者学会算账，树立“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在企业各部门间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能部门和生产部门对预算过程的参与，各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、资本预算和人力资源预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

全面预算管理作为跨国公司重要的管理工具和内控组织形式，对跨国公司(尤其是我国现阶段的跨国公司)的经营管理、组织运作和绩效进行着有效约束。但是我们也应该注意到：由于跨国公司较一般国内企业在经营环境、资源等各方面存在巨大差异，其全面预算管理必然与一般国内企业的预算管理存在着明显的差异。以下本文将从组织结构、资本预算和指标考核三个方面就跨国公司全面预算管理的特殊性进行简要的分析。

二、跨国公司组织结构与全面预算管理的协调

企业的全面预算管理必须建立在健全的组织结构基础上才有可能顺利实施。预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配套，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算目标与内部各组织责任中心相配合。

企业的组织结构一般有两种情况：

(一)直线型组织结构

直线型组织结构的特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心。只对各自的责任成本负责。

这种结构权力较集中。属于集权型管理。下属部门自比较小。在直线型组织结构下。企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算。各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责。基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报。直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况(王化成，2004)。

(二)事业部型组织结构

事业部型组织结构的特点是经营管理权从企业最高层开始层层下放。各事业部也具有一定投资决策和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对各自可控的成本及收入负责，成为利润中心；企业集团和各分公司下属的制作中心等均为成本中心，对各自的责任成本负责。

在事业部型组织结构下，企业预算也是自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报。该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心。各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心――总公司或集团总部。总公司或集团总部将管理情况经预算管理专门办事机构处理后。向预算管理委员会汇报(王化成，2004)。具体形式可参考图2。

但是我们知道，伴随企业规模和业务的不断发展

壮大。企业的组织结构一般都会经历“直线制一职能制一直线职能制一事业部-+矩阵制结构一国际业务部制度结构一全球联合结构”的发展过程。

随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要。而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整。当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时。其组织结构形式相应地经历了一系列的变化。首先。从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务；然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司。负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作；随着市场的进一步扩大。迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司的各大业务在分权的基础上进行统一管理；伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展。全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。在一个国内公司发展为一家大型跨国公司的过程中，其组织结构和全面预算管理的协调是值得我们关心的一个问题。下面以海尔集团的成长过程及与相应的组织结构配套的全面预算管理进行简要的探讨。

海尔的组织结构调整及与全面预算管理的协调经历了以下四个阶段：

1、直线职能制阶段：青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式及责任中心(同图1)。

2、事业部制(按产品划分)阶段：

1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市，并在海尔集团内部逐步推行了事业部制，集团主要是资本运营和战略决策中心；各事业部独立核算、自负盈亏，是利润中心；事业部下的企业是成本中心。

与事业部制组织结构相结合的全面预算管理给集团增强了活力，有利于集团急剧扩张，其销售额1994年为25亿元，1995年达到43亿元，1996年达到62亿元，1997年达到108亿元。由此可见。海尔集团处于超常速发展阶段。

3、本部制阶段与二级利润中心：

尽管海尔实行了事业部制结构，但整个集团内仍实行直线制管理，导致各分部缺乏相应的分权，使得整个系统快速反应能力差，甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。随着业务的发展。迫切需要对现有组织结构进行调整。1997年初，在借鉴日本松下电器公司的经验基础上改进为本部制组织结构，改组后组织结构的特点是：分层利润中心制。

1998年海尔销售收入达到162亿元，实践证明：改组是成功的。本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁平型，同时形成了两级利润中心，职能部门的职责更为明晰。企业也更贴近市场。

4、跨国经营的组织结构调整阶段与相应的责任中心：

在1998年以前，海尔将主要精力用在国内市场上，随着海尔国际业务的不断开展，现有的组织结构不能体现对国际业务管理的重视。因此，为了快速实现国际化经营的效果，海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上，在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构：

应该说，这种组织结构体现了组织发展的需要。随着国外业务和市场份额的增长。原来的进出口公司和海外产品事业部已经不能适应企业发展的需要。随着被按地区划分的开发集团(或者叫事业部，其实就是相关产品事业部在国外业务的负责机构)所替代，形成了区分国内业务、国际业务的两套管理机构。相应地，每套机构体系中有各自相应的预算责任中心，类似于事业部结构下的责任中心模式。惟一的不同是集团总部还要整合两套机构的预算。最终负责预算目标的指定和考核；两套机构各自执行各自的预算。对集团总部负责。尽管整个企业的全面预算管理依旧可以运作，但应该承认不管是在具体业务运营方面，还是在财务控制方面，两套机构有诸多的交叉、纠葛和职能的交错，这种制度安排只能说是一种过渡形式。

5、流程再造后的组织结构与相应的责任中心：

1999年8月。海尔对组织结构进行了战略性调整，形成了扁平化、信息化的组织结构。这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造。特别成立了物流和商品流本部。最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本(李颖颖，2004)。

组织流程再造消除了上述组织结构的弊端，按照业务流程理顺的经营运作，冗杂的职能机构被大量删减。各种职能交叉、业务交错的情况不再出现，既解放了人力，又提高了生产效率。同时，集团总部作为投资中心，对企业战略和财力进行宏观管理和统一调度。充分利用国内、国际两种市场的优势，从战略高度负责企业的重大项目决策和发展方向；推进本部、产品本部与各自下属的各子事业部(或本部)形成类似于图3的两层次利润中心，各自负责本身层次的生产运营和财务调度，既有相当的决策权，又有总部预算机构的约束；一系列职能中心作为集团总部的职能部门。为集团进行后勤保障、智力支持，保证集团的持续经营，属于成本中心；各层次事务部(或本部)下的工厂、车间则属于成本中心，按照作业成本进行生产，保证产品质量。

三、跨国公司资本预算的特殊性

一个完整的企业全面预算包括生产经营预算、财务预算和资本支出预算三部分(王化成，2004)。资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式等。

对于跨国公司而言，其多国经营、对外直接项目投资的特征及跨国经营的复杂性直接决定了其资本预算的经常性和特殊性：

跨国公司在分处不同国别的多个国家拥有经济实体。经营业务遍布多国；其资金的时间价值和空间价值受到国际商品市场、国际资金市场、外汇市场和各国政府法令制度的影响；其资本预算受到相关各国经济环境、社会环境、金融环境和税收环境的影响。如相关各国的通货膨胀率、汇率及利率的变化直接影响现金流的预算；各国资本市场之间的隔离，既可能创造财务利得机会，又可能增加财务成本；子公司汇回资金时，要受到当地政府的税收、外汇管制、其他法规和政治因素的约束；母公司的现金流与子公司的现金流，因国别不同而性质不同，对其价值贡献的评价也不同。因此。跨国公司的资本支出预算较之国内经营企业的资本预算具有特殊的复杂性(柏汉芳，2002)。

柏汉芳(1996)设计了跨国公司资本预算系统，并认为跨国资本预算系统由原始投资子系统、项目损益计划子系统、现金流预算子系统和资本预算评价子系统组成。其中，项目损益计划子系统主要包括汇率预测模型、销售预测模型、成本预测模型和损益计划模型；现金流预算子系统包括子公司现金流预算模型和

从母公司角度考察的现金流模型；资本预算子系统包括从项目本身(或子公司本身)对资本预算的评价和从母公司角度对资本预算的评价。

这里。笔者注意到现金流预算模型处于跨国公司预算系统的核心，其实也证明了净现值法(netpresent value，NPV)作为资本预算基本方法或者说净现值标准作为最恰当的决策标准被广泛接受。当然。笔者在这里也主要围绕净现值从现金流角度来展然，笔者在这里也主要围绕净现值从现金流角度来展开对跨国公司资本预算特殊性进行分析。

净现值法的实行要求有一套规则和决策标准及评价角度的选择，包括预算评价主体的选择、计算净现金流时对利息的处理等等。具体来说，对跨国公司而言：

(一)跨国公司资本预算中评价主体的选择

由于受税制、外汇管制、汇率变动、跨国公司内部财务结算制度以及出口替代等因素的影响，同一投资项目从不同的主体出发进行经济评价，其现金流量差异很大，评价结果也不同，甚至会出现对于同一资本预算。子公司认为可行而母公司却予以否定。目前理论界对这一问题选择存在三种观点：

观点一：子公司评价主体说。

一般认为。由于跨国公司投资项目在国外形成的子公司是具有较强独立性的经济实体，因此，从子公司角度对投资项目建成投产后能否取得相应的经济利益进行独立评价是理所当然的。

观点二：母公司评价主体说。

但另一种观点认为，一个投资项目的价值取决于投资者可以得到的未来现金流量的现值。因此，从母公司角度评价创建国外子公司对公司整体的利弊得失也是理所当然的。这种观点批判了仅从子公司角度对投资项目进行评价的做法，认为仅仅使子公司净现值大于零而母公司净现值不大于零的投资项目仍然是不可取的。

观点三：复合评价主体说。

有人认为，上述两种主体选择的利弊显而易见，选择复合主体进行评价将更为严谨。具体做法是：先进行以子公司为主体的评价(因为只有在子公司能够取得经济效益的前提下才谈得上对投资者的回报。)在子公司投资项目净现值大于零的情况下，即在投资项目本身可行的基础上，再进行以母公司为主体的评价，以满足作为投资者的母公司对未来现金流量现值的要求。采取这样的方案，既能体现子公司利益，又能体现集团的长远利益。

结合中国企业“走出去”战略及中国跨国公司的现状。笔者认为，对于财务控制权高度集中即战略规划型企业集团，采用利润为起点的预算管理模式的企业，及处于跨国经营初期的跨国公司采用母公司评价主体进行评价更为谨慎；对于财务控制型企业集团，采用销售为起点预算管理模式的企业，及在跨国经营中处于成长期的跨国公司采用子公司评价主体进行评价较为科学：对于战略控制型企业集团，采用成本或现金流为起点的预算管理模式的企业，及在跨国经营中处于成熟期的跨国公司采用复合评价主体进行评价较为合适。

(二)跨国公司资本预算中对利息的处理

在用净现值计算项目或投资收益的现金流时，如何处理利息，存在较大的争议，主要体现在评价主体不同，处理方法不同：

观点一：视作存现成本。

一些学者认为：利息和其他付现成本一样。都是要用企业的现金支付的，应如同其他付现成本一样对待。

观点二：视评价主体而定。

另有学者认为：在计算子公司自由现金流量(即以子公司为评价主体)时。利息可不作考虑，即不包括在付现成本里，在计算所得税时利息也不作抵税处理；在计算母公司自由现金流量(即以母公司为评价主体)时，对子公司按照一定比例汇回母公司的净利润则要考虑利息的影响，即扣除利息。

观点三：子公司允许抵税。

另有学者认为：以子公司为主体进行投资项目评价时。利息可不作为付现成本处理，但应作抵税处理，因为该利息确实为公司节省了部分所得税，应作为现金流入处理。而在以母公司为主体进行投资项目评价时。对于子公司按一定比例汇回的净利润则必须以扣除利息后的数字为准。

笔者认为，对于财务控制权高度集中即战略规划型企业集团。采用利润为起点的预算管理模式的企业。及处于跨国经营初期的跨国公司，考虑到存在一定的利润汇回，应扣除利息；对于财务控制型企业集团。采用销售为起点预算管理模式的企业，及在跨国经营中处于成长期的跨国公司，应允许子公司根据自身情况进行选择。但不管是何种选择，在跨国公司所有子公司中政策必须一致。

四、跨国公司预算考核的特殊性

跨国公司为了保证全公司的整体利益，有时会放弃子公司的最优决策；许多情况下，整个跨国公司需要协同作战，各子公司的利益互相关联；处于不同国别的子公司，由于各国汇率、利率等金融因素的差异，因此在资金调度上的得失，不都是由子公司的主观努力造成的。由此可见，跨国公司各子公司的业绩不但在一定程度上受总公司及其他子公司决策的影响，而且还受相关各国经济环境、社会环境、金融环境和税收环境的影响。如果仅仅根据子公司向总公司上报的财务报表评定子公司的业绩是不全面、不合理的，跨国公司各子公司的业绩评价标准较之一般的国内企业具有特殊的复杂性。同时，由于新的项目投资对其他子公司或母公司相关产品的销售量会造成一定的影响，进而影响该子公司的业绩评价；另外，出于跨国公司本身内部融资和合理避税的需要，两子公司间进行转移定价等行为也必定要影响买方或卖方子公司的绩效评价。

尽管我们注意到在绩效考核方面，西方学界和实务界对预算指标，甚至财务指标的依赖正在逐步减弱(郭葆春，2007)，但是对于我国跨国公司而言。预算指标、财务指标依旧是对员工进行绩效考核的主要手段。因此，对于跨国公司预算考核的特殊性还是有必要进行详细分析的。下文将主要就汇率因素对跨国公司预算考核的影响进行分析。

跨国公司在多国进行生产经营。母公司及其各子公司分别位于不同的国家。而全面预算管理一般编制的流程是“先自下而上，再自上而下，上下结合”。这意味着子公司、母公司都要从各自角度出发编制预算，最终协调、制定预算指标，以方便考核。但区别于国内公司的全面预算的最大不同之处在于：不同的国家有不同的货币计量，汇率的存在和涨跌不可避免地会导致跨国公司预算指标的特殊性。跨国公司在采用预算指标对子公司的业绩进行评价时，首先要考虑汇率变化对预算指标可能产生的影响，选择适当的汇率组合，这就是所谓的汇率决策。汇率决策主要涉及两个时点：一是在各子公司拟订预算方案的期初：二是在跟踪测定实际业绩的期末。而在这两个时点可使用的汇率有三种：

1、期初汇率，即编制预算时的即期汇率，用A表示：

2、预测汇率，即根据外汇对等规律预测所确定的远期汇率，用F表示；

3、期末汇率，即考核时实际发生的汇率，用E表示。

下面通过汇率决策模型示意表(表1)来说明如何进行汇率决策：

汇率组合AbAe意味着预算制定和考核都用预算编制日的汇率，不存在汇率差异导致的评价不公，但显然这种情况太不合跨国公司的经营实际。

汇率组合AbEe实际上并未体现汇率组合的思想，与不考虑汇率因素对预算管理的影响无差异，当汇率变动时必然导致对子公司业绩评价产生影响，从而导致不客观、不公正。

汇率组合FbFe意味着预算制定和考核都用预测汇率，不存在汇率差异导致的评价不公。

汇率组合FbEe意味着预算编制时采用预测汇率，而考核时用期末汇率。这种组合尽管在预算编制时考虑到市场因素，但当预测汇率与考核日的实际汇率不一致时，必然体现出汇率差异对绩效评价的不公正影响。

汇率组合EbEe意味着开始和结尾都用考核当日的汇率进行折算，不存在汇率差异导致的评价不公，实际运作中会导致原已相当冗杂的预算系统更加耗时，增添了反复性和工作量。

通过分析，笔者发现，只要汇率组织所用的两时点的汇率采用不同的汇率，那么必然导致汇率差异对预算绩效考核的不公正影响。而当我们能用较为准确的方法测量汇率时，显然，汇率组合FbFb在理论是最好的选择；否则将采用汇率组合AbAe、EbEe。当然，对于实际汇率的变动导致资产损益要另外进行分析。