医药物流中心WMS甲方自主实施实务

摘要：本文对几种WMS实施模式进行对比分析，并以购买WMS系统甲方自主实施模式为例，对医药WMS实施团队建设、流程、注意事项等进行介绍。

关键词：WMS、团队建设、基本实施流程

随着国家相关医药政策的推进，国药、上药、九州通、广药等大型医药流通企业，以及很多地方区域医药公司，都在积极推进现代医药物流中心建设，可以说目前已进入现代医药物流中心建设的高潮期。

现代医药物流中心建设中的一项重要工作是仓储管理系统(WMS)的实施启用。在《药品经营质量管理规范》(GSP)等法律法规的要求下，医药物流WMS的实施启用与其他行业存在如下区别：

重视批号管理，指定批号出库；

重视药品流向跟踪；

重视养护的记录；

重视精麻、一类等重点药品、基本药物目录药品的电子监管；

重视药检单管理；

重视存储条件划分；

重视与物流设备的联动等。

本文对几种WMS实施模式进行对比分析，并以购买WMS系统甲方自主实施模式为例，对医药WMS实施团队建设、流程、注意事项进行介绍。

WMS实施模式的比较

通常，大型医药物流中心实施WMS需要3～6个月(实施顾问3人以上)，中型物流中心需要2～3个月(实施顾问2人左右)，小型物流中心实施在1个月内(实施顾问1人)。目前除了九州通使用自己研发的系统自己实施外，其他企业基本都是购买国际国内知名的WMS系统，并由软件供应商来实施。此外，国药、上药等大型企业在逐步培养自己的实施团队[国药上海国大药房配送中心、国药山西物流中心由自己的人员自主实施)，一方面可以降低实施成本，另一方面逐步培养了人员，为日后运营维护积累人才。WMS各种实施模式的对比见表1，医药企业应根据实际情况选择适合自身的实施模式。团队建设及实施流程

如果甲方要自主实施，需要自己专业的物流规划设计、实施、运营、维护、系统研发的团队。如果是自己研发的系统，则更需要系统研发的团队。

团队人才不是天生就有的，也不可能完全靠引进得来，大多数需要从内部挖掘。因此，给予那些有潜质的人以机会，加强学习、培训、参观、实践，才能一步步成长起来，同时，需要通过相应的激励措施留住人才，并建立知识经验传承体系，使经验也能传承下去。只有这样，才能不受制于WMS软件供应商。

以购买WMS系统甲方自主实施的模式为例，团队建设一般需要经历以下阶段：

1　参与项目阶段

由供应商主导实施，甲方实施人员以学习、配合为主，通过

两个项目，使这些实施人员充分了解实施流程、项目管理、系统功能模块、数据库、接口、系统二次开发、系统功能流程、公司运营流程、物流中心规划设计、培训等，逐步具备实施能力。

2　逐步主导阶段

由甲方主导实施，负责项目的管理、物流中心规划设计、关键用户培训、系统配置、系统测试等，对于客户化、二次开发、关键技术等可以由乙方来指导。通过一两个项目，使实施人员逐步具有独立实施能力。

3　独立实施阶段

由甲方完全主导实施，负责整个项目事宜。当然，和系统提供商搞好关系、多交流、多沟通也是十分必要的，以获得系统提供商的必要支持。

一个完整的实施团队应包括表2所示的人员，具体人数根据实际情况而定。

购买WMS系统甲方自主实施模式的基本实施流程如图1所示。

在一个项目中，一般成员构成及其工作职责见表3。

案例分析

下面通过购买WMS系统甲方自主实施模式的案例分析，对WMS实施过程进行介绍。

案例中WMS实施的物流中心库房面积为1.5万平方米，存储能力为20万件，包括立体库、电子标签、分拣线等设施设备，具体储区划分见表4。信息系统选择的是国际知名软件，除了客户化开发由软件提供商进行(由于没有源代码)外，其他都由甲方自主实施。

该WMS项目自2009年12月初启动，经历数据分析、规划设计、功能流程设计、接口讨论、人员培训、客户化开发、报表开发、系统配置、功能模块测试、系统集成测试、与业务系统联调、与WCS联调、压力测试、现场演练，至2010年4月30日至5月3日搬场切换，5月3日下午开始运营，历经4个多月。具体实施情况见表5。

该项目实施的一个重要特点是全面培训、全面实习(包括系统、运营、现场管理、流程管理等)，建立相关制度、流程(特别是异常流程)、标准、机制，以大大提高其管理水平、运营水平，为WMS顺利使用提供软实力保证，避免了很多过去在其他地方发生过的问题，更为以后的运作提供保障。

实施过程中的注意事项

管理要先行，流程要优化、标准化。物流流程的再造与优化是物流信息化的前奏，许多企业在物流信息化建设前没有梳理好流程，引入的系统自然不好用。流程优化应该与企业流程标准化建设相结合，流程标准化可以更好地支持信息系统的模块化和标准化，从而搭建出专业、适用、高效的软件系统；

WMS项目是一把手工程，领导要高度重视。此外，物流部门要全面参与、配合，物流经理应起到至关重要的作用；

做好沟通协调工作，信息系统实施过程中涉及到运营、质量、采购、销售等部门，这些部门要全面配合；

在国内，由于工程、设备等多种因素的影响，工期往往延期，WMS项目进度也会受到影响，因此要做好项目管理，特别是项目控制、协调工作；

制定好系统切换、搬仓方案，协调各方面资源，保证搬仓顺利进行；

和软件提供商积极配合，并搞好关系，做好沟通协调工作：做好和设备集成商的沟通协调工作，有立体库、分拣线等设备的系统测试时间应保证在20天以上；

重视客户化和接口测试，测试要充分，现场要演练；

系统最终使用方至少要派一名信息维护人员和系统运营维护人员全程参与项目；

要做好GSP重点要求的验收台账、出库台账、复核台账、不合格台账等账目。

总结

通过案例可以表明，细节决定成败。WMS是作业系统，一个小小的流程改善可能会节省若干时间和若干劳力，同样，一个小小的疏忽可能浪费若干时间和若干劳力。在实际操作中，一线作业员工最为辛苦，要想尽办法在提高效率、降低成本的基础上降低员工的劳动强度，减少不必要的作业，缩短动线，减少重复操作。

由于WMS是作业系统，和一般的ERP等业务系统有较大的差异，因此要特别重视规划设计和流程设计。对于作业系统来说，规划设计、流程设计尤为重要，规划的好与坏，流程设计的合理与否都直接关系到作业强度和效率，最终将反映到成本。同时，规划设计、流程设计又不是一成不变的，随着物流技术、信息技术以及相关法律法规的改变，规划设计和流程设计都需要相应的改变和再造。但从事规划设计和流程设计的人才不是一撮而就的，需要大量项目的历练。

实施人员要注重通过培训转变作业人员和维护人员的习惯，这是项目实施的重重之重。同时，还要树立实施只是开始、运营操作才是最终目的的理念。因此，所有设计实施都必须围绕如何使运营操作最有效化，在降低成本和提高效率的基础上降低一线员工的劳动强度来开展。

实施人员要经常到仓库一线了解运作情况，要对业务情况有相当了解，并且要和大家搞好关系，在必要时也能取得对方的理解与支持。

对于集团来讲，要特别重视信息、运营等标准建设和推广(如：储区命名、储区划分、信息架构、名词解释等)，这样各地的实施才能标准化，实施难度才会降低。

WMS项目不仅仅是信息项目，仅仅信息上线是不够的，要重视运营、管理，要做到全面上线。此外，项目中的各种文档要齐全，问题跟踪要有记录。

(宋军为国药控股股份有限公司信息技术服务部部长，覃拥为国药控股股份有限公司物流管理部物流管理副总监)