株钻公司:ERP打通购产销业务流程

由株硬集团作为第一大控股股东，于2002年6月成立的株洲钻石切削刀具股份有限公司（简称“株钻”）至今已有14个年头。主导机械用各类切削工具、刀片以及模具的生产。“株钻不和国内企业竞争，因为我们所有的设备全是顶级设备，这也决定了我们的加工成本很高，无法和一些低档的刀具产品竞争。从价位上我们不占优势，只能走高端路线，特别是数控刀片，我们的目标就是瞄准世界一流企业，和他们去竞争，至少我们现在要达到二流的水平，要不然市场就没有办法展开。我们现在尽量做整体解决方案，针对不同的行业专门设有模具组、汽车组、航空航天组等研发团队。” 总经理李屏分别从产品路线和销售战略上为株钻定位。

在这个过程中，信息化，尤其是ERP的成功实施起到了举足轻重的作用。

业务需要急需系统整合

株钻决策层一直以来高度重视信息化的建设。早在2001年3月，在集团总公司上马信息化管理系统失败之际，李屏顶住压力，力主实施东软ERP。2001年3月，ERP系统在株钻正式实施，2002年1月7日，公司ERP项目（包括共用、制造、分销和工具等子系统）正式切换上线。之后又经过多年的建设与完善，株钻基本建成了比较完整的信息系统，包括：财务部门的核算系统、部分下属工厂和销售部门应用了计划和物流系统、以及电子商务系统、报表系统、人力资源系统和图纸管理系统等。

然而，随着企业近年的快速发展，株钻除原有产线外，又增加了新的产线，而且随着业务量的增长，也反映出原有各系统相对分散，不是通过自动的集成，而是通过比较多而复杂的数据接口或手工对接，特别是销售、采购及生产部门没有与财务集成，造成一定程度的效率降低和不够连贯。因此原有系统已不能满足业务需要，急需整合这些各自独立的系统，建设一套高度集成、具有良好扩展性的信息化平台，实现企业内部物流、资金流的集中高效、连贯统一；使之更好的为业务发展服务，为企业决策和管理提供有力的信息化支持。

基于对信息化管理的认识，立足企业发展更高的起点，株钻成立了ERP项目委员会。经过对同类软件的严密甄选，最终决定与东软进行全面合作，进行SAP Business All in One产品的实施工作。实施的SAP功能模块为：销售与分销（SD）、物料管理（MM）、货位管理（WM）、生产计划与控制（PP）、财务会计（FI）和成本会计（CO）。还包括定制开发英文网站、电子商务平台和刀具工艺质量管理系统。

株洲希望通过系统的实施，完成四大目标：

建立集中的财务系统，并和物流、信息流紧密结合，提高财务管理效率，快速、实时核算。

完善基础数据平台，全面实现成本核算的细化管理；实现批次、订单、品种规格等多角度的实际成本核算；建立集中、自动化、灵活、多维度、易维护更新的销售价格管理体系，适应不断增长的品种规格的生产和销售。

优化、固化采购管理，由ERP系统依据条件自动触发审批，实现采购寻源、采购需求、采购执行的监督和整合，降低采购成本，提供科学的供应商评估依据。

理顺管理关系，优化工作流程，全面整合公司各种信息，整体提高运作效率和提升管理。

ERP项目成功实施

2006年9月21日，株钻东软ERP联合项目组召开项目启动大会，项目宣告开始。东软的株钻ERP项目团队按照项目计划，实施顾问通过调查问卷、业务交流、对公司各层面人员的访谈等方式对现有管理模式和业务流程进行了调研，对公司的企业运营、企业发展、企业管理等方方面面都有了较为深入的了解，结合SAP系统凝结的管理流程和思想，对企业存在的主要问题和解决办法有了基本的思路和框架。

2006年11～12月，项目组关键用户在顾问指导下，在《现状调研分析报告》和已经确认的总体思路框架上，构思、细化解决方案，设计出目标业务流程和相应的岗位职责，于2006年11月完成业务蓝图设计。

数据工作是SAP项目的核心工作之一，其效率和准确性对SAP项目的成败至关重要。在项目数据小组的协调和组织下，关键用户和各单位业务人员一起努力，较好地完成了项目的静态数据收集、整理、修改、补充和导入工作。

2006年12月～2007年2月，基本完成了ERP系统的配置和系统的开发。

项目组成员组织各业务组关键用户根据每个业务蓝图对定的每项活动，按照每一步操作的每一个细节，在反复试验和多次修改后完成了《SAP系统用户操作手册》的编写，圆满完成保证了系统顺利上线的基础工程。

项目按照计划在顺利的进展。针对关键用户及最终用户的涉及销售、生产、采购、物料主数据、财务于成本六个业务模块的培训，只用了32天就顺利完成，培训人次达到600人次。项目组在进行完系统安装与配置及用户管理权限配置后，还针对株钻自身的特点组织了如业务单据、报表和ERP接口等SAP系统开发，为SAP系统建设及今后的维护和支持打下了良好的技术基础。同时进行的还有刀片工艺质量系统、刀具共计质量系统、模具管理系统、网站及商务平台等四套系统的开发与改进，完美的补充并集成了SAP系统功能，满足了企业个性化的需求。

上线准备阶段是SAP项目实施最为艰难的冲刺阶段。公司高层给予了高度的重视并专门组织召开了SAP上线动员大会，总经理在会上作了指示，让全体员工充分认识到SAP上线的重要性。2007年6月2日，公司迎来了SAP上线使用的第一天，公司各生产单位都非常平静，所有的工作都在按照SAP要求稳步进行。

打通购产销业务过程

在系统实施前，企业曾面临多个系统或手工并存。不同部门间信息流通不畅，导致了典型的信息孤岛现象。同时，由于企业原有基础数据管理薄弱，数据部门化现象较为严重，使数据准确性、完整性、及时性受到很大影响。 另外，如何快速响应频繁变化的市场需求也成了困扰企业发展的一大问题。企业希望在计划发生变更时，能快速协调车间作业计划、物料供应计划与销售计划，使生产部门和销售部门信息衔接快速畅通。 随着企业订单数量的增多，对生产优化调度和库存管理提出更高要求，企业管理要日益精益化。同时还要考虑成本降低的内因，要求以更少的成品和在制品库存，对应更高的产销量和更多的品种。这让株钻项目团队明确了合理的企业信息化建设的方向。

通过系统的实施，株钻打通了采购、生产、销售的整个业务过程，实现了业务与财务的集成。通过与其他模块的集成，市场的需求可以准确快速地传递到生产部门和采购部门，加快了整个供应链的反映速度，降低了成本，精简了冗余的操作。

规范了公司业务数据，理顺了成熟产品和新品的物料主数据管理流程，数据中心集中统管企业主数据的模式初步建立。 系统的使用显著规范了业务处理流程，使销售、采购、生产、财务、成本、质量和新品研发流程得到优化和固化。

项目实施过程中解决了大量的企业原有的管理难题，优化了企业的管理流程，提升管理水平。如在成品和部分半成品范围内实现批次管理，在产品追溯方面细化管理。条码和货位管理推广应用，提高了出入库管理的效率。充分考虑了库存、生产需求、安全库存、销售需求等方面，并体现优先顺序。实现了产销预测、模拟、计划及生产业务处理各功能，根据不同的业务需要进行业务量分类统计（通过定义不同的生产订单类型），实现了按单生产和按库存生产的有机结合等。

市场是企业生存的基础，株钻始终铆住市场，十分重视营销网络的建设。株钻构建了以营销为中心，以国内商务中心、海外销售公司为阵地，以经销商和重点用户为依托，以电子商务为主渠道的营销体系。她依托东软雄厚的开发能力，围绕ERP系统，建设了电子商务平台和工艺质量管理系统，覆盖了企业信息化的全局，满足了决策层、管理层和操作层多维度对信息化系统的需求。“株钻生产管理上全部使用SAP系统管理，系统前后投入大约2千万元，企业的物流、信息流和资金流得到有效控制，80%的产品都是通过电子商务销售。”李屏说道。