推进持续改进 提升运营质量

吴华宇航化工有限责任公司把持续改进做为挖潜增效，提升管理水平、应对市场变化的重要抓手，立足实际选项目，克难攻坚降成本，全员参与齐动手，持续改进提水平，逐步形成了“贵在坚持，重在持续，控制过程、突出效果”的工作运行机制，促进了管理水平的全面提升。2009～2011年，完成精益六西格玛项目18个，实现财务收益1400余万元。今年以来，共确定持续改进项目811项，预计产生直接和间接效益1.5亿元。

创新思维，实现了由感性到理性的转变

持续改进是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，通过全员参与生产经营各个环节的目标化、日常化、制度化的改进活动，促使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升。2009年，昊华宇航引入持续改进管理理念和方法时，在思想认识上经历了由不理解到主动实施的转变。经过三年的实施，持续改进工作已成为公司稳定运行、节能降耗、降低成本、提升质量、实现战略目标的关键路径和重要的改进方法。

转变理念，提高认识。任何事物都需要一个接受的过程。刚推行此项工作的时候，部分干部职工不是太理解，积极性不高。其主要原因：一是对持续改进这种全新的理念感觉不好接受；二是认识片面，对持续改进停留在感性认识上，认为持续改进就是搞小改小革，凭几个收效甚微的项目，对提升企业管理水平发挥不了多大作用；三是认为公司管理水平已经差不多了，没有必要在全公司范围开展持续改进工作，耗费精力。针对这种情况，昊华宇航组织干部职工认真学习持续改进的理念、方法和工具，依靠持续改进、精益生产、世界级制造，切实提高装置运行水平。2008年金融危机以来，公司遇到了前所未有的困难，电石、工业盐、燃煤价格持续攀升，国家出台多项节能减排政策，去年年底电价上涨4.29分，每月增加电费支出300万元，而上游电石厂家不承担电价上涨因素，全部转到下游PVC行业，PVC售价低位徘徊。面对外部市场形势的严峻挑战，公司充分认识到推行持续改进，精益生产，世界级制造，是降低生产成本、提升竞争能力的重要途径，是依托现有规模、提高装置运行质量、提升产能的必然选择，是内涵式增长、转型升级的必由之路。只有抓好持续改进、精益生产，才能在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。

加强培训，持续宣贯。自2009年导入持续改进工作理念后，吴华宇航组织公司高管、管理人员及关键岗位人员参加了倡导者培训、认知培训及黄带培训。领导班子成员、绝大多数中层干部及生产技术管理人员均进行了认知培训，使管理层对精益六西格玛理念有了较为全面的掌握。通过培训和学习，他们能够借助所学的精益六西格玛理念对公司开展的持续改进项目进行指导和检查。公司主管生产的副总担任倡导者，按照公司的战略目标及关键绩效指标确定改善方向，经过讨论后分解成具体的项目，并要求各单位行政一把手必须参加绿带培训并亲自带项目。目前，培训人数达到572人，4名副总经理和总经理助理级别人员参加了绿带培训并通过了绿带资质的认证，参与项目并取得黑带资质的3人，绿带资质15人，黄带累计受培训504人次。

成立机构，建章立制。为确保此项工作的顺利推进，2009年11月，宇航公司成立了由董事长担任组长的持续改进指导委员会，相关班子成员和部门负责人为成员，负责持续改进工作的指导实施。同时，成立了公司、分公司两级持续改进工作办公室，具体负责持续改进工作的实施。2012年，根据组织变革后机构调整的实际，对公司持续改进工作机构进行了调整，明确了公司、职能处室、分厂和班组在持续改进工作中的定位，形成了指导委员会、持续改进工作办公室、分厂推进小组三级组织网络。在此基础上，制订了《2012年吴华宇航世界级制造／持续改进工作实施方案》、《吴华宇航持续改进项目管理办法》，为推进基层持续改进工作奠定了基础。

点面结合，全力抓好项目的选择和实施

在持续改进工作中，吴华宇航坚持项目推动、以点带面的原则，结合实际，采取“自上而下”分解完成公司确定的项目和“自下而上”改善身边工作质量申报项目相结合的方式，推进持续改进工作。

重点推进，全员参与。“自上而下”即由领导层根据年度关键绩效目标，提出年度运营改善的重大课题，由基层管理者进行分解落实。2012年确定的“降低电石消耗、降低离子膜电耗、降低PVC废料率、氯碱厂区余热资源利用及水的梯级利用”五个项目群，由相关分厂、处室分解成具体项目并实施；“自下而上”即动员全体职工树立“持续改进，从我做起”的理念，结合各自的工作实际，从解决生产运营、物资供应、产品库存、设备管理、质量保证、产品研发、技术或产品创新、技术进步、环境健康安全管理、人力资源管理、财务管理、市场与销售、信息管理等方面存在的问题人手，形成具体改善项目，通过实施、改进、完善，提升企业综合管理水平和关键绩效指标。

精心组织，认真实施。为了确保项目的顺利实施，在立项之初，该公司采取视频会议、座谈会等形式和员工交流如何选项立项，对上报的项目由相关领导层层把关。今年以来，先后下发了《持续改进项目分级管理的通知》，《关于组织实施持续改进项目的通知》，明确项目各级负责人的职责。同时，在项目实施过程中，坚持定期召开持续改进指导委员会及持续改进办公室会议，有效保证了领导与项目成员思想的高度统一，信息的上下通畅，问题的及时解决。在此基础上，无条件满足项目成员投入持续改进项目的时间。

领导带头，层层负责。为调动员工参与持续改进工作的积极性，公司要求各级领导都要负责一项持续改进项目。公司级领导负责项目群课题(黑带项目)，处室负责人及分厂负责人至少负责一项持续改进项目(绿带项目)，技术人员至少负责一个项目，岗位职工及管理人员负责实施黄带项目，公司获得黑、绿带资质的带级人员每年至少完成一个项目。

过程监督，注重质量。持续改进重在持续和过程管理。在项目实施过程中，由持续改进办公室负责项目整个过程的监督、考核，实行“周检查、月考核”机制，确保项目顺利实施。在此基础上，充分发挥黑带、绿带的传帮带作用，组织现有黑绿带级人员对2011年持续改进项目团队进行指导帮助，快速提升项目团队的核心能力。在进行项目中期评审前期，我们组织上年度带级人员组成评审组模拟现场评审，不仅有效减少了项目报告中的缺陷，更锻炼了带级人员的心理素质，保证了项目顺利通过评审。2011年1月，公司实施的降低一次盐水纯碱消耗等7个项目全部通过了中国化工集团和吴华总公司组织的关闭评审。