电力安装企业成本管理分析

摘要：电力安装企业是专门从事输、变、配电项目的安装工程的企业，这些企业基本都是独立经营、自负盈亏，因此经营目的非常明确，就是为了追求更大的利润空间，然而目前，电力安装企业面临的市场竞争十分激烈，利润率大幅下降，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须加大成本控制，提高利润率目前，电力安装企业工程成本管理重点部分为：安全、质量、工期、材料、机械设备、人工费、管理费、分包单位、预决算。

关键词：电力安装企业；成本管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

1 成本管理几个方面

目前我认为工程成本管理重点部分为：安全、质量、工期、材料、机械设备、人工费、管理费、分包单位、预决算管理。

1.1 安全

安全是施工企业生存的基础，没有好的安全生产记录，企业就没有精力抓好成本管理，也不会把注意力凝聚到降低成本上。一旦发生事故，一方面事故的处理，设备的恢复，都需要巨大的资金支持；另一方面还涉及企业稳定问题，而内部不稳定是企业最大的隐患。加强职工的安全意识教育，确保安全设施的投入，杜绝事故的发生，既可以给企业带来潜在的经济效益，又能产生良好的社会效益。

1.2 质量

质量是施工企业生命线，也是市场竞争的立足点，质量若存在问题，因返工、修复、推倒重来等重复施工现象的发生，导致了无为的工程量的增加，加大了人力、材料、设备的投入，讲求施工质量是每个施工企业的共识。在激烈的市场竞争中，企业没有好的质量，就没有机会参与市场竞争，也就承揽不到工程项目，成本管理也无从谈起。质量控制应以预防为主，适当增加质量预防费用的支出，如果提高了工程质量，杜绝质量事故的发生，其支出的费用远远低于质量造成的损失，将获得很大的无形效益。

1.3 工期

工期是建设方关注的焦点，很多建设方都是供电容量不够，急需供电才建设的，对工期的要求非常高，并且比较苛刻，因此正确处理工期与成本的关系，将企业的各种资源进行合理调配，寻找最佳的工期成本点，企业要考虑为保证工期所支付的赶工费与工期延误而造成的损失谁大谁小，然后确定工期与成本的控制方式，不能盲目，以保证最佳的经济效益。另外，严格管控各个时间节点，尽量将各种可能发生的情况提前预计，尽量将问题解决在发生之前，然后根据具体情况，合理安排和调配人员、机具和车辆，减少或避免不必要的闲置和窝工现象。

1.4 材料

对电力安装工程来说，材料消耗（包括主材和耗材）这部分基本占施工企业直接成本的50％－60％，是成本管理的重中之重，目前基本存在三个方面的问题：一是浪费大；二是没有充分利用好市场的机制寻求到物美价廉的产品；三是库存偏高。材料管理全过程蕴含着很多成本降低点，必须实行全员、全过程的控制措施。

1.4.1 强化计划管理，按计划领用，材料计划应尽量控制在预算内，防止浪费。对施工处上报的材料计划进行审核，每项材料计划严格控制在预算之内。对超出预算的有必要的重新进行现场测量，如果不是由增加工作量、设计变更等特殊情况，将对虚报材料单位进行严格考核。另外，对材料计划中的主材、副材严格按照预算标准把管，严禁主材和副材混用。

1.4.2 所有材料尽量招标，用合同代替库存，规范各方行为，确保物资进入的质量和数量。

1.4.3 做好退料、废料的回收管理工作。对于废品物资的回收尽量通过竞标进行。加大招投标监督管理，使招投标工作更加规范，为公司争取更大的利润空间。

1.5 机械设备

施工设备是施工企业的主要固定资产，是参与竞争、决定企业经济效益的投入。在市场竞争中，施工企业要向施工机械设备要效率。目前电力安装企业施工机械使用费占直接成本支出的15％－20％，对施工设备要做好日常维护的保养工作，对大型设备要合理配置：

第一，先弄清企业整个固定资产的状况，有些可逐步按计划购买，有些可施工部门之间合理调配，避免对整个固定资产状况心中无数、盲目购置，增加无为的财务支出现象；

第二，尽量减少进出施工现场的次数，做到安全高效；对运输机械一些不常用的大型设备应以租赁为主。

1.6 人工

人工费大概占直接成本支出的15％－20％。降低人工费成本的方法有：

1.6.1 加强职工安全、技能知识培训，提高职工技能和素质。

1.6.2 增加科技投入，提高职工的工作效率。

1.6.3 搞活用人机制，充分发挥每个职工的积极性和创造性。

1.7 管理费

管理费是施工企业的固定成本，企业可通过优化机构设置、减少不必要的财务支出，对管理费用指标严格控制，全面实施预算管理。

1.8 分包单位

分包单位的确定最好通过招标确定，前提是保证安全、提高质量、签好合同，关键是控制造价。对分包单位进行招标既可促进现有分包单位的施工质量和服务态度又可降低成本。因为不通过招标，在分包价格、施工质量、施工工期等方面就没有可比性，在招标市场不是非常规范的情况下，有些可能人为抬高价格，无形中提高了工程成本，降低了利润，因此必须加强分承包的管理。

1.9 预决算

预决算做的扎不扎实是一个工程利润高低的关键所在， 前期的预算价不仅是与客户签订合同价的重要依据，而且是内部承包费和外包费用下发的依据。目前，企业对施工单位下发的各项工程费用均是以预算为依据发放的，决算又是工程最终将回收多少价款的依据，所以控制不好工程成本就偏高，利润相对就很低，甚至无利润可言。

2 制约成本控制的几个方面

成本管理已成为电力安装企业的关键，有些因素制约着成本的管理，主要表现在以下几个方面：

2.1部分员工的成本意识不强

工作中存在着无意识的浪费现象，甚至有个别职工认为家大业大浪费点没什么，或者认为节约了个人也没见得到收益。企业应从发展的战略高度考虑，加强对职工的教育培训，着重提高在施工、生产岗位工人的素质，让他们在思想上树立市场竞争意识和“爱岗敬业”的精神。在理论和实践中更好的掌握工序和工艺，熟悉安全施工操作规章制度并严格遵守制度，同时也要不断地提高工程技术人员和管理人员的业务水平，以推动企业的发展。

2.2 分析数据不准确

电力安装企业是一个多部门多岗位协作的单位，成本管理不是极少数人的事情，只有将成本控制分解到每个部门，每个班组、每个岗位，才能将成本控制落到实处。企业在进行成本综合分析时，需要将各个本门上报数据汇总、分析、评估，但往往有部门数字不准确，甚至报假数字，这样给数据统计的造成一定的难度，形成错误的分析，甚至给上级造成误导，导致错误的决策。因此加强各个部门人员对成本控制意识的同时，对在提供数据的误报、假报数据的想象将根据情况给与严格考核。

2.3 预算的执行力和约束力不够

有些预算可能与实际出入较大，或者对于一些超支行为没有及时采取措施加以制止或进行合理分析。因此对于施工过程中有变更的要及时调整预算，对费用及时重新划分，对于部分有超支现象的及时发现，及时分析、及时处理，不能盲目的有要就加，要分清是外部原因还是内部管理出现了问题。

结语

目前，成本管理已成为电力安装企业的实现利润增加的关键点，为抓好成本管理，一方面要培养职工的职业道德教育及竞争意识、市场意识、服务意识、责任意识和新的就业观念，另一方面通过多种培训方式提高职工各项能力和企业文化内涵，为推动电力安装企业的发展做出更大的贡献。

参考文献

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