制造企业之关键绩效指标(KPI)可行性分析

【摘要】关键绩效指标(KPI)作为一种新的管理理念越来越被国内外制造业企业所接受，而建立关键绩效指标体系的难点在于一套实用而有效的方法。本文从建立关键绩效指标的要点出发，以某公司为例，介绍了该公司建立关键绩效指标的流程。

【关键词】关键绩效指标(KPI)　财年　SMART　SWOT　供应链

一、关键绩效指标(KPI)的分解

企业通过集体讨论的方式，总结出要达成企业的战略目标，关键在于：企业高层的规划、决策和执行，如销售目标完成、精益生产的推动、企业／投资规模及方向等；供应链环节的绩效，如采购价格的降低、生产成本的降低、物流成本的降低等；研发指标的完成，如专利等；企业环境指标的实现，如ISO9001，ISO14000；企业员工积极性、创造性、员工满意度的提升等。

二、关键性指标的制定

从SMART原则出发，确定各个关键点的关键性指标，并指定相关负责人。如：决策主导方面，设立了息税前利润率(Profit rate)指标，生产效率指标(Productivity measure in％of influence able cost)等，由总经理负责；采购成本控制方面，设立了国产化率(Localization degree)指标等，由采购部经理负责；生产成本控制方面，生产效率(Productiv-ity make)指标由生产部经理负责；销售前、后额外成本(additional cost before／after delivery)由质量部经理负责；员工发展发面，员工合理化建议由持续改进部门经理负责；员工主动离职率由人事部门经理负责；环境方面各法定环境指标、节能指标由质量部门经理负责。

关于SMART原则，具体操作时要重点关注指标的独立性及测算可靠度。以国产化率(Localization degree)指标为例，它是用来衡量采购成本的降低率的，而采购成本的降低可能体现在库存成本的降低、采购价格的降低。先看前者，库存成本的降低并不完全由采购价格决定，采购量、生产周期、销售周期都是影响因素，很显然，库存成本就不适合作为衡量采购成本的关键性指标的取数、计算途径，因为它不具有独立性。再看采购价格，目前企业有采购价格变动(PPC)这一计算方法，它主要通过前后两年采购同种材料的价格波动加乘最近一年采购量获得，对考核持续采购的材料的价格波动比较有效，但对于新材料完全不适用，同时它不排除汇率变动的影响，对于考核采购员绩效缺乏公平。且用于前后期比较时，采购量的影响难以避免，可见，PPC也不适合作为采购关键性指标。回到国产化率(localiza－tion degree)，诚然，这一指标对于由始至终就是国内采购的材料缺乏公平，但对该公司却是相对适用的。该公司产品多由国外研发后转移至国内生产，原材料也是多由全球采购转向国内采购，用国产化率(localization degree)计算开票采购量中国内采购量的占比，能较好地反映多数采购员绩效。

Purchased volume of parts localized／Total amount of purchase volume×100％

最高层次和部门级关键绩效指标确认后，各部门根据部门内职能划分，要将这些指标进一步拆分为可操作、测算、衡量、监控的小指标，落实到小部门经理；各小部门经理再根据具体员工的职能，制定个人KPI。

三、关键业绩指标(KPI)测算与目标值的确立

举例来说，息税前利润率(Profit rate)指标目标值的设立，以上财年实现销售及息税前利润为基础，计算出上财年的息税前利润率。借鉴新财年市场销售需求预测(包括考察研发及新品释放进程)，通过SWOT分析(SWOT分析包括分析企业的优势Strength、劣势Weak－ness、机会Opportunity和威胁Threats。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方)，综合考虑企业成本控制各环节(尤其影响利润的瓶颈环节)以及人员、环境因素，估算出最乐观及最悲观的情形下息税前利润分别完成水平，以此来确认息税前利润(Profit rate)指标(KPI)目标值(区间)。

制造环节的指标，除考核直接生产成本降低、生产效率提高对利润的影响外，生产过程中的非正常损耗也是一个重点。前者可以通过生产效率(Productivity make)和定额生产执行程度(Labor utiliza-tion)来衡量，生产效率(Productivity make)计算的是销售成本中增值成本与生产直接人工工时的比。该指标一般以上年度完成值为参考，对计算出的新财年预估值进行适当调整得到。

Value added*／Shop floor working hours×100％

定额生产执行程度(Labor utilization)比较的是定额人工工时与实际人工工时的差异，反映的是生产人员工作效率。

对后者的衡量，目前该企业主要有两个关键性指标：榀脚出错率(DPM-A)和销售前额外成本(additional cost before delivery)。

榀脚出错率(DPM-A)计算的是每百万个贴片元器件的榀脚中出错的比例，反映的是生产技术水平及机器效率。指标目标值的确立，同样以上年度平均值为参考，结合新财年生产线更新改造、技术进步方面新增投入及相应效果预测，估算新财年目标值。

而销售前额外成本(additional cost before delivery)，衡量包括生产过程中非正常消耗，物流过程中损益，质量检测过程中差错(100％精确率)等在内的各项非正常成本，是一个综合性指标，通过计算售前额外成本与总销售成本的比值来确定。指标目标值确立与其他指标一致，由于衡量多部门绩效，而又以生产过程中额外成本比重最大，故该指标由生产部门总负责，物流、质量部门各负责其相关环节。

四、确定比重

目标比例的确定后，需要判断各指标对最高层指标的比重。该企业在比重设定前，将所有关键性指标分类为：内部流程相关、客户相关、员工相关和财务相关。从企业责任的角度，分别设立比重为25％，15％，15％和45％。

五、关键绩效指标(KPI)执行监督、报告、分析

好的指标需要有力的执行，否则只能是镜中花、水中月。随时监督关键绩效指标(KPI)的施行，定期报告指标执行的状态，分析执行过程中偏差的原因，是该企业关键绩效管理的一个重要心得。

执行监督、报告、分析的职能除直接相关部门外，该企业的控制部也全程参与。关键绩效指标(KPI)的报告以月为单位，重点报告各关键性指标执行状态，同时还要重点分析未达目标项，通过向直接影响部门／环节调查取证，向管理层揭示未达标原因，给出相应建议。

六、结语

结合某公司的实施情况和结果，可以看出企业实施关键绩效管理(KPI)能够又有效地提升企业管理水平，从而带来经济效益的提高。而企业要建立适合自己的KPI管理体系，应从自身实际出发，不照本宣科、不盲从，使每一个员工都最大限度的融入到企业的战略发展中来。