目标管理在培训工作中的应用

[摘要]目标管理是很多企业采用的管理方法，是依据目标进行的管理，上下级共同参与目标的制定，根据目标确定各自的责任，依据目标的执行情况进行控制，以目标来激励员工的自我管理意识，管理者和员工为着一个共同的目标，朝着同一方向，产生出一种整体的业绩，以达到整体目标的实现。同时也是是绩效考核的基础，实施目标管理可以有效的促进培训工作，激发和调动员工的工作的积极性。本文从目标的建立与分解，目标的执行与完善、目标的监督与考核三方面阐述目标管理在培训工作中的应用。

[关键词]目标管理培训工作建立与分解执行和完善激励

目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方法。对目标管理的解释也有很多种，最简单地说，目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理，是以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。管理者和员工共同参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，为着一个共同的目标，朝着同一方向，产生出一种整体的业绩――没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动，以达到整体目标的实现。

一、目标的建立与分解

1.目标的建立。培训中心是天津石化企业内部的培训机构，我们目标的建立是采取自上而下的目标制定法，以天津石化整体目标为最优化的准绳，在企业整体目标的指导和制约下，围绕企业总目标中对培训工作的要求，和自身发展的要求相结合，确定中心的总目标。我们确定的总目标是面对公司新的“三大任务”要求，培训中心按照集团公司教育培训工作会精神，立足于服务企业发展，落实培训中心《2010～2015年发展规划纲要》，从“专业基地”建设和“十大课程体系”开发入手，努力构建专业技能（术）训练中心、人才培养中心、企业管理支持中心、文化传播中心，力争用三到五年的时间，把培训中心建成与天津石化发展战略目标和中国石化总体布局协调匹配，设施完善，功能突出，管理规范，文化先进的中国石化区域性培训中心和专业化培训基地。

2.目标的分解。目标管理的成功推进,必须将目标指标层层分解落实，形成自上而下“一级抓一级、一级对一级”的责任体系。目标的分解必须坚持总目标，在总目标的指导下分解各个分目标，突出总目标的整体性、重要性。

1）以整体目标为中心。目标分解必须以总目标为中心，围绕培训中心总目标、发展规划及每年职代会报告，形成全年工作任务的分解，涉及综合管理、培训工作、后勤保障三方面的项二十五小项重点工作。各部门在制定自己的分目标时，不能偏离中心的总目标，以项二十五小项重点工作为基础，进行部门目标分解。形成部门工作目标任务，具化措施及方法、步骤，并落实到责任人，用于指导全年工作。

2）明确责任，理顺关系。一是要明确权力责任。目标管理通过由上而下层层制定目标，在中心内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把各部门、部门员工都严密地组织在目标体系之中，明确工作职责，清晰工作标准，使每个员工的工作直接或间接地同中心总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心中心目标的热情。二是要强调职工参与。领导以平等、信任的态度倾听员工的意见，让职工参与进来，全体员工参与目标分解的过程，可以使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及组织发展密切相关而产生责任感。在目标管理的分解过程中，开展中心领导和各部门主任，各部门主任与部门员工之间分层次的协商会，共同讨论和交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。使每个人清晰自己的全年工作，按照工作内容及时间节点要求合理安排工作，实行自我控制，调动员工的主动性、积极性和创造性。

3）汇集分目标，做好整理和协调工作。各部门在围绕中心项二十五小项重点工作，对部内工作进一步细化分解，形成《部门年度重点任务分解表》，制定具体措施及方法、时间进度、考评标准，明确责任人。把各部门分目标汇总后，依据中心重点目标任务，对形成的任务分解，逐项逐条审核，做好协商、沟通工作，与中心总目标有偏离的分目标，及时与部门沟通、确认，帮助部门做好修订与完善。尤其在培训创收上，中心下达的指标与部门认为通过努力能达到的指标有差距时，不能硬拍下去，双方共同分析、查找原因，达成共识，形成一个合理的指标，这样才有助于目标的完成。

4）领导通审目标，确认全年工作任务。当中心和各部门的任务分解完成后，送交中心领导审核，审核通过后与各部门签订重点任务目标责任书，并将重点目标任务分解形成正式的文件下发，指导全年的工作。

二、目标的执行和完善

1.目标控制。目标控制体系的内在逻辑关系,决定中心任何个人和部门的目标完成出现问题都将影响中心总目标的实现，积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。中心建立了畅通的、规范的信息流通渠道和完善、科学的规章制度,作为目标管理能够顺利进行的基本保证。

在年初，中心与各部门签订重点任务目标责任书，并形成中心与部门两级重点工作分解表，以目标分解为工作依据，建立了培训项目、基础工作、成本费用、后勤保障、职能管理“五位一体”的“全面工作预算管理”运行机制。每月第一周下达《月度重点工作预算书》，明确当期工作任务。通过月度工作例会检查上月工作进度，展示、分析、协调、督办、解决相关问题，使各部门管理者不仅能展示自己的工作，交流经验，而且又能认识自己的不足,更加积极地开展好工作。

2.目标评定。对部门、个人的目标进行自我评定、部门（或他人）互相评议、领导评审三方面，设定不同的比例进行综合评价,肯定成绩、发现问题，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，不断完善目标管理过程。把原来由整体目标分解而来的,又由各部门经过实施完成的分解目标,再把它们综合成系统整体，形成季度、半年、全年总结，进行综合评价,肯定成绩，查找不足，制定发张方向，形成闭环管理系统。

3.目标完善。目标建立以后并不是一成不变的，由于对工作任务有了新的要求，或是某些阶段性、临时性的工作穿来，都会对目标产生影响，在目标执行中也会对目标进行适当的调整，以调动、激发员工工作积极性，不断地修订完善各个分目标。

三、目标的监督与考核

1.建立完善的评价考核机制。对部门及员工的评价导向,重要的一条标准就是看目标管理任务完成情况，为做好考核评价工作，建立了全员绩效考核运行机制，考核结果与员工绩效工资挂钩，持续开展优秀论文、优秀项目、优秀培训师评比活动，结果直接影响专业技术序列的评聘。

2.健全定期督查通报制度。每个季度对各部门完成目标工作任务分解情况进行通报,通过加强跟踪督查,推动各项目标责任工作的完成,真正使督促检查成为扎实推进目标管理的有力手段。

3.坚持做到日常考核与年终考核相结合,突出年终考核。按照《月度重点工作预算书》下发的工作任务，月末对各部门工作情况进行考核。基层员工实行月度考核，专业技术序列人员，实行月度考核、年度考核、聘期考核综合评价的方式。中层管理人员实行季度考核，年中召开工作会，审查年度目标任务、财务预算、收支指标运行情况，根据实际情况，具体调控。年终采取年度工作会、述职讲评会，增加对部门整体工作绩效的考核权重，将季度考核、年终述职、民主测评有机地结合起来，全面、客观地评价部门、中层管理人员年度工作。在考核周期结束时，各部门要对照责任书检查自己完成目标任务的情况，给出自我评价的分数，提出改进措施。

目标管理的实施促进了中心工作的改进，各项工作有了明确的目标，，提升了培训实施、综合管理、后勤保障三方面的工作效果，增强了计划性和条理性。明确了员工个人的工作在整体工作中的地位和作用，激发了员工的工作积极性，促进了员工与中心发展协调发展，提升了整体工作绩效。

（作者单位：天津石化培训中心）